корпорации огромный успех: если
в начале 1970-х ее доходы достига-
ли $200 млн, то к 2002 году они пре-
высили $27 млрд. Но когда ConAgra
возглавил Родкин, прежняя струк-
тура себя изжила, и это было вид-
но ему куда лучш е, чем людям,
которые за годы работы привыкли
к такому устройству и у которых,
что называется, замылился глаз.
В ConAgra пристал ьно следят
за корпоративной конструкцией
и время от времени подправляют
ее. Спустя полтора года после пер-
вой реорганизации выяснилось,
что топ-менеджеры, курировавшие
цепочки поставок отдельных потре-
бительских групп, не могут напря-
мую взаимодействовать с произ-
водстве н никам и, раз работчиками,
специалистами по закупкам и конт-
ролю качества, так как всех их объ-
единили в централизованные пол-
разделения. Чтобы решить ту или
иную проблему поставок, топ-ме-
неджерам н уж н о было собирать
ответственных за это людей, на что
уходило слишком много времени.
Тогда снова изменили структуру
ком пании : для каж дой потреби-
тельской гр уппы учредили свой
отдел закупок. Примерно то же са-
мое происходило в уже упом яну-
той фармацевтической компании:
после одной из проверок состоя-
ния компании — через год после
начала реформирования организа-
ционного устройства — пришлось
убрать дополнительный админист-
ративны й уровень в подразделе-
нии сбыта.
Сократить ассортимент товаров
и услуг, сделать свою продукцию
более простой. Как только струк-
тура упорядочена, руководитель-
«упрошенец» должен проанализи-
ровать ассортимент товаров и ус-
луг компании. Не слиш ком ли их
много? Какие из них прибыльны
и наиболее перспективны? Какие
изжили себя? Чтобы прояснить эти
вопросы, нуж но периодически пе-
ресматривать ассортимент. Родкин
разобрался с брэндовой структурой
ConAgra таким образом. Прежде
Март 2008
считалось, что все сто с лиш ним
брэндов ко м п а н и и равноценны
и равноправны. Они соперничали
друг с другом за выход на рынок и
инвестиции, а потому планирова-
ние и распределение ресурсов про-
исходило по принципу «кто смел,
тот и съел». Чтобы более или менее
упорядочить свои торговые марки,
компания в начале 2006 года рас-
пределила их по трем категори-
ям: растущие — финансировать их
нужно было в первую очередь; при-
носящие деньги — их следовало
сохранил.; и брэнды — «кандида-
ты навылет». Затем те подразделе-
ния, которые производили брэнды
« н а вы л е т» (н а пр и м е р , п роизво-
дителей мясных полуфабрикатов
Butterball и A rm our), сразу же вы-
ставили на продажу. В тот же год
они были проданы.
Есть еше и лругой способ предот-
вратить разрастание ассортимента.
Н уж но, создав ж изнеспособны е
процедуры, регулярно анализиро-
вать, насколько продукция компа-
нии удовлетворяет потребителей
и соответствует их нуждам. П ро-
верять на простоту или на слож-
ность следует как ассортимент в це-
лом, так и отдельные изделия. Это,
как правило, требует активной ра-
боты с покупателем и налажива-
ния обратной связи с ними. В Cisco
Systems, например, работают не-
сколько консультационных советов
потребителей. Они периодически
собираются, обсуждают новые то-
вары и услуги ком пании, и от их
мнения зависят решения, связан-
ные, в частности, с инвестициями
в технологии, сроки выпуска про-
дуктов, маркетинговые стратегии
вывода на рынок нескольких взаи-
мосвязанных товаров. Руководите-
ли инвестфонда Fidelity Investments
в обязательном порядке отвеча-
ю т на звонки клиентов (для этого
в компании существуют специаль-
ные номера) и вы слуш иваю т их
пожелания. Есть в Fidelity и специ-
альная «лаборатория»: здесь тес-
тируются новые продукты и сюда
поступают отзывы клиентов о том,
СКОЛЬКО
ПОЛУЧАЕТ
НАЧАЛЬНИК?
УЗНАТЬ
ЗА 1
КЛИК
ЛЕНТА ЗАРПЛАТ
HARB.RU
МОЯ ДЕЛОВАЯ СЕТЬ
гЬ я ю
деловая сеть
www.rb.ru/career/
предыдущая страница 108 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн следующая страница 110 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн Домой Выключить/включить текст