Все дело
в
вас
М ногие руководители не замечают, что своими действиями
невольно усложняют дело. Выявить и изменить свои методы
работы, усугубляющие сложность, непросто. Поэтому стоит
обратиться за помощью к заслуживающему ваш е доверие
партнеру или внешнему коуч-консультонту. который поможет
вам более объективно оценить их. Это нужно не только ради
их совета и поддержки, но и чтобы подать пример остальным
сотрудникам.
М и кр о м е н ед ж м е н т. Руководителям хочется держать руку
на пульсе, быть в курсе всего происходящего в организации.
Но многие стремятся вникать в такие детали, что на подчи-
ненных наваливается много дополнительной работы. Когда
новый гендиректор компании, производящей потребитель-
ские товары, упразднил процедуру ежемесячных совещаний
по результатам работы — правило, введенное его предшест-
венником. организация не только не перестала работать,
но и сэкономила тысячи часов рабочего времени.
Спросите себя: ,,ак >
оас прохоа"'
сова"ан"”'
посвящ енны е анали зу текущей
работы? На то ли вы обращает е вним ание, с ка ко й п е р и -
одичностью отслежииаете полож ение дел в ко м па нии ?
Можете ли вы упростить некоторые процессы , не ослабляя
контроля?
Н еправильная о р га н и за ц и я со в ещ ани й . Правила хорошо
известны: ставьте четную цель, заранее решайте, кого
приглашать, рассылайте повестку дня. требуйте, чтобы
участники совещаний вовремя готовились к ним. вовлекайте
участников в обсуждение, следите за временем, принимайте
ясные решения и формулируйте задачи. Но многие ли руко-
водители следуют этим правилам? Скажем, в научно-иссле-
довательском подразделении фармацевтической компании
GlaxoSmithKline решили создать большую проектную группу,
набрав в нее специалистов из разных отделов. И начались
бесконечные совещания и согласования — у некоторых
научных сотрудников на это уходило больше времени, чем на
саму работу. Когда Эмбер Зальцман стала вице-президентом
GlaxoSmithKline по развитию, она потребовала от начальни-
ков так •перетасовать* свои научные коллективы и соста-
вить график совещаний, чтобы можно было максимально
быстро и эффективно [решать любые проблемы разработки
лекарств. Ее инициатива сэкономила специалистам тысячи
часов рабочего времени.
Спросите себя:
К ш ш п р о в
м и г е совещания?
В се
ЛИ
они действительно нуж ны ?
Можете ли вы навести тут строгий порядок?
Н ечетки е, дублирую щ иеся или противоречивы е з а д а -
ния. В идеале руководители говорят подчиненным, чего
именно ждут от них. кто ещ е будет участвовать в проекте,
и ставят четкие сроки. В действительности многие задания
даются по принципу «пойди туда — не знаю куда, принеси
то — не знаю что*. Нередко руководитель дает одни и те
ж е поручения разным людям, не сообщая им об этом. Если
подчиненные получают туманные задания, они часто мешают
друг другу, тратят впустую много времени и сил. Именно это
произошло в компании Nortel, когда там взялись повышать
производительность торговых агентов и многие отделы
и филиалы одновременно запустили проекты, направленные
на улучшение работы одной и той ж е группы сотрудников.
Когда топ-менеджеры Nortel поняли, сколько сложных
и разнообразных заданий свалилось на торговых представи-
телей. они создали корпоративный совет по эффективности
продаж. Он должен был скоординировать усилия разных
подразделений.
Спросите
С е б я : fCTb лн ®
Ком пании лю ди, перед
^
*
которыми ставят задачи, п ерекры -
ваю щ ие друг друга? Существуют ли у вас м еханизм ы вы явле-
ния, объединения или координац ии подобной работы?
Правила электр онно й п ер е п и ски . Напряженная электрон-
ная переписка — вроде бы пустяк по сравнению с проб-
лемами. о которых идет речь, а между тем. и она осложняет
работу организации. Если в своих письмах вы пишете о том.
что вашим многочисленным адресатам неизвестно или
и знать ни к чему, вы тем самым заваливаете коллег ненуж-
ной информацией и меш аете им заниматься своими делами.
Пореже нажимайте на кнопку «Ответить всем«: ведь так
вы отправляете сотни электронных посланий, чаще всего
о какой-нибудь ерунде, вроде графика совещаний. Еще одна
причина сложности — хождение по кругу черновиков
во время подготовки окончательного варианта документов
Получатели должны читать их, сортировать и хранить,
особенно проблема усугубляется, если в компании есть
строгие правила хранения (или уничтожения) документов.
Спросите себя:
Уаанов"т т
вы
<*™ ше«тЛля
г
элект ронной переписки, ци ркул я-
ции документ ов в сети и
хранения
ф айлов?
P ow erP oin t — «наш е всо -. П резентации с таблицами,
граф иками и диаграммами стали частью процесса при-
нятия решений во многих организациях. Хорошие слайды
•высвечивают, проблему, наглядно представляют данные,
благодаря чему быстро завязы вается конструктивный диа-
лог. Но с другой стороны, от обилия инф ормации у тех. кому
предстоит принимать решения, может голова пойти кругом.
Создание длинных, перегруженны х цифрами и стрелками
видеорядов превратилось в целое производство. Бизнес-
школы проповедуют ценность такого рода презентаций
и посвящают студентов в его тонкости, а консалтинго-
вые фирмы поручают их создание офшорным индийским
компаниям, которые денно и нощно по одному шаблону
штампуют изобилующие данными слайды. В результате
происходит то. что менеджеры называют «смертью от
PowerPoint« — долгие, сложные и утомительные презен-
тации доводят аудиторию до обморона Вице-президент
Nortel Дэннис Кэрри, стремясь побороть эту тенденцию,
установил правило, согласно которому в слайдах нужно
отражать лишь самую суть дела, чтобы постичь е е можно
было бы всего за минуту.
Спросите себя:
" a “ 0 '"’ "0
презент а
ц и й • запутывает
пробл ем ы и тормозит п р о ц е сс принятия реш ений
в ваш ей ко м п а н и и ? Представляете л и вы себе, к а к
упростить презент ации?
104
Harvard Businas Review России
предыдущая страница 107 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн следующая страница 109 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн Домой Выключить/включить текст