Будьте прощ е! • у д а ч н ы й о п ы т
и свежую информацию, и это жела-
ние естественно. Но им не прихо-
дит в голову, что каждую сводку го-
товят десятки людей, причем часто
сверхурочно. Компания приходит
в движ ение — все заняты добы -
ванием срочно потребовавшихся
сведений. То, что гендиректору ка-
жется пустяком, сотням его подчи-
ненных видится иначе — как слож-
ное и трудоемкое задание. Когда
в 2002 год у П атрик О ’Салливан
стал ф инансовы м д и р е кто р о м
Zurich Financial Services, он обна-
ружил, что филиалы, работавшие
в разных странах, отчитывались
по разным показателям — эти не-
совпадения накапливались годами.
Дело дош ло до того, что единого
принципа отчетности не стало вовсе.
О'Салливан занялся выработкой об-
щего для всех стандарта месячной
и квартальной отчетности. Он счи-
тал, что все подразделения долж-
ны ориентироваться на показате-
ли. важные для руководителей как
всей организации, так и конкретно-
го филиала. И это сэкономило мно-
жеству менеджеров тысячи часов ра-
бочего времени. В марте 2007 года
О’Салливан был назначен директо-
ром по развитию.
О чень услож няю т ж изнь р уко -
водителям еше два момента: при-
вычка при отправке электронных
посланий выбирать опцию «отве-
тить всем» и слабая организация
совещ аний. Н о мало кто из них
осознает, что проблема переуслож-
нения растет как снежный ком из-за
их же действий (во врезке «Все дело
в вас» подробно показано, как неко-
торые психологические механизмы
перечеркивают основополагающие
правила управления).
Справедливости ради замечу, что
подобные поведенческие реакции
формируются, когда усложняются
структура, ассортимент и рабочие
процессы. Скажем, если в корпо-
ративной иерархии появляется
дополнительный уровень, новый
руководитель, естественно, сразу
требует, чтобы ему представляли
всю информацию, как и остальным
начальникам, а значит, сложность
выходит на новый виток (см. врез-
ку «Коэф ф ициент сложности ва-
шей организации»).
Упрощение как стратегия
Меры упрощения сами по себе не
новы, но от них будет толк, толь-
ко если объединить их в общ ую
многоцелевую стратегию. Каждая
из этих мер нацелена на тот или
иной источник сложности, однако,
применив ее отдельно от остальных,
можно лишь усугубить проблему.
Например, многие компании уже
поняли, что если упрощать бизнес-
процессы в масштабах всего пред-
приятия, но при этом сохранять
в неприкосновенности прежню ю
корпоративную структуру, ассор-
тимент и систему взаимоотнош е-
ний, то производительность, как
правило, не повышается, а падает.
Разовые инициативы наруш аю т
сложившиеся отношения, создают
непредвиденные помехи и ставят
систему принятия решений с ног
на голову.
Упрощение устройства корпора-
ции — вопрос «ж изни и смерти»,
залог достижения хороших резуль-
татов, а не что-то из разряда благих
пож еланий. Об этом важ но пом -
нить. Далее мы подробно рассмот-
рим, что подразумевает каждая из
мер упрощ ения, — на примерах
организаций, среди которых глав-
ное место отведем ConAgra.
У порядочить ко р п о р а ти в н ую
структуру. О бъявив упрощ ен ие
б езусл овн ой нео б хо д и м о стью ,
определив соответствую щ ие —
и поддающиеся измерению— цели
и стимулы , руководители м огут
начинать борьбу с разрастанием
и услож нением своей организа-
ции, причем эта борьба никогда
не закончится. Надо периодичес-
ки укорачивать или вообще сре-
зать под корень боковые побеги,
истощ аю щ ие корпоративное де-
рево, чтобы стройная корпоратив-
ная структура отвечала стратегии
компании и потребностям рынка
и была максимально простой.
Р одкин начал с то го , что пре-
вратил C onAgra из конгл о м е р а -
та м н о го ч и с л е н н ы х а в т о н о м -
ных предприятий в ко м па ни ю с
едины м управлением . Раньше у
каждого подразделения были соб-
ственные вспомогательные служ-
бы: снабжения и продаж, кадров,
и н ф о р м а ц и о н н ы х те хн о л о ги й ,
НИОКР, юридические и финансо-
вые отделы. Родкин объединил их
в централизованные службы, об-
служивающие всю ком панию . За-
тем он создал два крупных сектора:
коммерческий (в него вошли под-
разделения, которые поставляют
п р о д у кц и ю в пищ евую отрасль
и предприятия общепита) и потре-
бительских брэндов,
С О С Т О Я Щ И Й
из
четырех групп — по ассортименту
(снэки, молочные и замороженные
продукты , бакалея). Каждый сек-
тор, равно как и группы со своими
брэндами, вел собственную финан-
совую отчетность и взаимодейство-
вал с вспомогательными отделами,
которы е отвечали за сни ж ение
издержек и поддерж ку брэндов.
Реорганизация произошла быстро,
всего за несколько месяцев.
Что бы вы ни стали делать — объ-
единять ли те или ины е службы,
вносить изменения в систему под-
чинения, главное — рассматривать
«корпоративное строительство»
не как разовое мероприятие, а как
ж ивой, непреры вны й, естествен-
ный процесс. Прежняя стратегия
ConAgra, согласно которой каждое
подразделение представляло собой
автономную компанию, принесла
Важно рассматривать ««корпоративное строительство»
не как разовое мероприятие, а как живой,
непрерывный, естественный процесс.
Mjp7 2008
103
предыдущая страница 106 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн следующая страница 108 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн Домой Выключить/включить текст