Будьте прощ е! • У Д А Ч Н Ы »« О П Ы Т
Такие изменения накапливаются
годами, незаметно, усложняя ор -
ганизационную структуру.
Новый генеральный директор
крупной ф армацевтической ком -
пании понял, например, что между
ним и рядовы м и сотрудникам и
слишком много уровней иерархии.
Он поставил перед руководством
задачу сократить цепочку подчине-
ния, и лишь тогда начальники мно-
гих подразделений с удивлением
Обнаружили, что в корпоративной
иерархии ни много ни мало 14 сту-
пеней. Организационная структура
ж ил а собственной ж изнью . Все
согласились с тем, что надо сделать
ее более плоской — оставить не
больше восьми уровней.
Расширение ассортимента. Ком-
пании постоянно придум ы ваю т
для потребител я что -то новое.
Одни предпочитают обойтись ма-
лой кровью — чуть изменить упа-
ко в ку или добавить хорош о и з-
вестному товару дополнительные
функции. Другие запускают целые
новые линии продукции. Каждая
инновация подобна брош енному
в воду кам ню : кр уги расходятся
по всему предприятию. Производ-
ство, закупки, ценовую политику,
м аркетинговы е програм м ы , сис-
тем у продаж , под готовку обслу-
живаю щ его персонала — все это
постоянно приходится подгонять
под новые условия. Более того,
больш инству крупны х ком паний
проще расширять, нежели сокра-
щать ассортимент. В результате ог-
ромного разнообразия продуктов
у потребителей рябит в глазах, ра-
зобраться в множестве наим ено-
ваний трудно, и людям это не нра-
вится. На одном совещании, куда
были приглаш ены члены совета
потребител ей, руководители и
разработчики крупной компании,
производящ ей электронное обо-
рудование, услышали, что покупа-
телям вовсе не нужны новые фун-
кц и и , которы е предполагалось
добавить последним продуктам .
Это их удивило: они-то всегда ду-
мали, что должно быть наоборот,
что всем всегда хочется чего-ни-
будь новенького, мол, кашу маслом
не испортиш ь. Но оказалось, что
из-за постоянного усовершенство-
вания и усложнения — а тут каж-
дый производитель действует по
принципу кто во что горазд, лишь
бы переплю нуть конкурен тов —
потребителям трудно состыковать
их устройства и заставить их ис-
правно работать в сети: приходит-
ся все время что-то отлаживать
и подстраивать.
Эволю ция процессов. Послед-
нее время корпорации совершен-
ствовал»» свои производственные
и инф орм ационны е технологии
и систему бухучета — благо, в их
распоряжении были самые разные
м етодики: шесть сигм , береж ли-
вое производство, реинжиниринг.
В этих областях довольно прос-
то навести порядок, но есть сфе-
ры, которые не поддаются такому
«лечению». Взять хотя бы состав-
ление бюджета и планирование,
стимулирование эффективности,
взаимодействие с клиентами, прог-
нозирование продаж, разработку
инновационных продуктов. Все эти
процессы эволю ционирую т — по
мере того, например, как появляют-
ся новые законы и правила, проис-
ходят перестановки в руководстве
компании, причем результат зачас-
тую отражает некий компромисс,
к котором у после ожесточенных
баталий приходят вспомогательные
службы и основные подразделения.
На деятельности компании подоб-
ные компромиссы сказываются не
лучш им образом — все слиш ком
зы бко, непредсказуем о и неэф -
фективно. Возвращаясь к нашему
примеру, вспом ним , что каждое
подразделение C onAgra работа-
ло по своим правилам, а значит,
оценить и сравнить их трудовые
успехи было трудно, даже когда
в компании вспомогательные фун-
кции передали центру.
М етоды работы м енед ж еров.
Мало того, что корпоративный ор-
ганизм постоянно усложняется из-
за разрастания структуры , увели-
чения ассортимента и изменения
рабочих процессов; проблему за-
частую усугубляют сами руководи-
тели, хотя, как водится, намерения
у них самые лучшие. Скажем, топ-
менеджеры хотят по любому воп-
росу получать исчерпы ваю щ ую
Млрт 200Х
101
предыдущая страница 104 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн следующая страница 106 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн Домой Выключить/включить текст