У Д А Ч Н Ы Й О П Ы Т • Будьте проще*
одну из крупнейш их в Северной
Америке ком паний по производ-
ству ф асованных п р о д укто в , он
стал искать ответы именно на эти
вопросы . П остоянны е несты ков-
ки, несогласованность оказались
непредвиденны м побочны м эф-
ф ектом чрезвы чайно успеш ной
стратегии роста, которой ком па-
ния следовала с 1970-х. Реализуя
ее, ConAgraFoods приобрела такие
известные брэнды, как Reddi-wip,
Egg Beaters, Chef Boyardee, Hebrew
National, и затем предоставила сво-
им новым подразделениям право
действовать почти автономно.
Когда Р одкин принял бразды
правления, эта стратегия уже стала
неж и знеспособной. Рост ком па-
нии замедлился. П отребителей
сбивало с тол ку обилие брэндов
ConAgraFoods — разобраться в том,
какие из них принадлежат компа-
нии, было трудно, а им хотелось
ясности. Сотрудникам мешали нор-
мально работать несогласованность
действий разных подразделений,
конкуренция между которыми соз-
давала в коллективе нездоровую
обстановку, и отсутствие обмена
элементарной информацией в ком-
пании. Аналитикам не хватало чет-
ких количественных показателей,
а инвесторы с неудовольствием
отмечали дублирование м ногих
ф ункций. В раздробленной орга-
низации не было единой системы
управления, общ их процедур и
инф ормационной базы. И одной
из первых задач, которые Родкин
поставил перед топ-менеджментом,
было упрощение. Он запустил не-
сколько программ, направленных
на борьбу с излишней структурной
сложностью. Своей цели он достиг:
потребителям и сотрудникам об-
легчил ж изнь, a ConAgra сэконо-
мил миллионы долларов.
За двадцать лет существования на-
шей фирмы мы помогали десяткам
компаний и сотням руководителей
высшего звена совершенствовать
организацию рабочего процесса.
Раз за разом мы видим , как все
торм озится из-за его излиш ней
гром озд кости и сл о ж н о й струк-
туры компаний, как это плохо от-
ражается на моральном климате.
Мы тщательно изучили причины
раздробленности в организациях
и поняли, что руководителям —
если они хотят, чтобы их предпри-
ятия работали ка к хорош о отла-
ж енны й механизм и добивались
более высоких экономических ре-
зультатов,— необходим о вести
работу сразу по четырем направ-
лениям : реф ормировать ор га н и -
зационную структуру, сокращать
и упрощ ать ассортимент продук-
тов и услуг, совершенствовать про-
изводственные процессы и мето-
ды работы менеджеров. Далее на
примере Родкина и других руко-
водителей я расскажу, что именно
нуж но делать. Но сначала мы по-
говорим, почему корпоративные
конструкции становятся громозд-
ким и и неповоротливыми.
Истоки проблемы
Как я уже говорил, сложность —
это побочны й пр о д укт корпора-
тивных изменений, больших и ма-
лых, которые постепенно, год за
годом и, как правило, исподволь
запутывают рабочий процесс. Под
кор по р а ти вн ы м и изм енейиям и
я имею в виду структурное деление,
резкое расширение ассортимента,
эволюцию производственных про-
цессов. Н ем ал ую роль и гр а ю т
и методы работы менеджеров.
Разбухание структуры. Устрой-
ство больш инства крупны х орга-
низаций преобразуется постоянно.
Это могут быть и незначительные
корректировки системы подчине-
ния, и переход людей на другие
должности, и крупны е реформы
вроде создания новых подразделе-
ний или централизованных служб.
Упрощение как стратегия
Хотите упростить работу своей
компании? Тогда вам пригодятся
наши советы.
Упр ощ ение долж но быть целью ,
а но благим и пож еланиям и
• Заложите принцип простоты
в корпоративную стратегию
■ Определите конкретные показа-
тели снижения сложности
• Найдите материальные стимулы
для поощрения простоты
Упростите корпоративную
структуру
■ Сократите количество иерархи-
ческих уровней
• Расширьте сферы ответствен-
ности руководителей
• Объедините схожие функции
С ократите ассортим ент,
упростите продукты и услуги
• Сформулируйте стратегию
упрощения ассортимента
• Закрывайте, поэтапно
сокращайте или продавайте
неприбыльные брэнды
• Не допускайте усложнения
своих продуктов
Упорядочьте процедуры —
производственны е
и управленческие
• Создайте четкие механизмы
принятия решений (советы,
комитеты)
• Рационализируйте производ-
ственные процессы (планирова-
ние. составление бюджета и др.)
• Привлекайте к рационализации
рядовых сотрудников
Упростите собствонны о методы
работы
• Не перегружайте себя и других
излишней информацией
• Оперативнее проводите
совещания
• Поощряйте сотрудничество
подразделений и отделов
Р о н а л ь д А ш к е н а з (R onald N. Ashkenas; [email protected] rha.com )
управляю щ ий парт нер консалт инговой ф ирмы
Robert Н. Schaffler & Associates; авт ор нескольких статей, опубликованных в H arvard Business Review, и соавтор
книг «The Boundaryless O rganization», «The GB Work-Out» и «R apid Results!».
100
Harvard Business Review ІЧксня
предыдущая страница 103 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн следующая страница 105 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн Домой Выключить/включить текст