Стратегический взгляд на силы конкуренции
Очевидно, что стратег должен
глазное внимание уделять тенден-
циям, которые влияют на действу-
ющие факторы конкуренции или
создают новые. К прим еру, п р о -
изводители упаковки аэрозолей
выпускают все более однотипные
б а л л о н чи ки . Из-за это го у ко м -
па н и й , приоб ретаю щ их их для
своих п р о д укто в , расш ирились
возможности выбора поставщиков,
входной бар|*ерстал ниже и конку-
ренция усилилась.
Предложенной мною системой
анализа конкуренции м ожно вос-
пользоваться и при пр о гн о зи р о -
вании будущ ей при б ы л ьн о сти
отрасли. Составляя планы на пер-
спективу, важно изучить каждую
ко нкурен тную силу, понять, как
изменятся порождаю щ ие ее при-
чины, и на основании этого рассчи-
тать потенциальную прибыльность
отрасли.
Заметим, что у нарисованной
вами ка р ти н ы будущ его м ож ет
быть мало общ его с той, что мы
наблюдаем сейчас. К примеру, се-
годня отрасль нагревательных при-
боров. работающих на солнечной
энергии, представлена десятками,
а то и сотнями ком пании, но ли-
деров среди них пока нет. Войти
в отрасль легко, и все производите-
ли борются за «общее дело» — что-
бы новая технология превзошла
и заменила пр е ж н и е . Будущ ий
потенциал отрасли будет зависеть
от высоты входных барьеров, от
остроты конкуренции, от влияния
поставщ иков и ко м п а н н й -п о ку-
п а тел ей и от успеха п р о д укц и и
в сопоставлении с альтернативны-
ми способами обогрева. В свою
очередь, на все это будут влиять
м ногие ф акторы : узнаваем ость
брэнда, вы раж енность эффекта
масштаба и кривой опыта в пр о -
изводстве с развитием новых тех-
нологий, величиной издержек на
3
конкуренцию и накладных расхо-
I
дов в производстве мощности.
Принцип анализа конкуренции
к
в отрасли особенно важен для выра-
I
ботки стратегии диверсификации.
Он п ом огает разработать план
действий и оц енить потенциал
то го или и н о го бизнеса, то есть
найти ответ на первоочередной
и при этом чрезвычайно трудный
вопрос. Наполнив эту модель кон-
кретным знанием о конъюнктуре,
проще разглядеть выгодные виды
бизнеса до того, как их высокий
потенциал станет очевидным для
всех и отразится на стоимости тех
ком паний, которые вы наметили
для покупки.
• • •
Руководители корпораций пони-
мают, сколь важно правильно оп-
ределить свой бизнес. Это ключе-
вое условие выработки грамотной
стратегии. Б ставшей классической
статье (она была опубликована
в НИИ в 1960 году) Теодор Левит
горячо настаивал, что нельзя оп-
ределять отрасль по ее продукции,
считая этот п р и н ц и п более чем
недальновидны м . Вслед за ним
многие авторитетные ученые ут-
верждали, что необходимо смот-
реть на ры нок глобально, думать
о мировой конкуренции, видеть не
только сегодняшних, но и будущих
участников. В результате такого
ш ирокого толкования м ож но до
бесконечности спорить о том, в ка-
кой отрасли или отраслях работает
конкретная ко м п а н и я . О тчасти
потому, что ком пании стремятся
завоевывать новые р ы н ки . Еще
более то н ки й момент — вероят-
ность упустить из виду пока еще
неявные источники конкуренции,
которые в один прекрасный день
могут породить серьезную угрозу
для отрасли.
М н о ги е р уковод и тел и непра-
вил ьно представляю т себе ко н -
кур е н тн ы е силы отрасл и. О ни
сосредоточены на борьбе с сопер-
никами за долю рынка и забывают,
что ко н кур и р о в а ть за прибы ль
приходится и с клиентами, и с по-
ставщ иками, которые ведут торг
с п о зи ц и и силы . В добавок о ни
упускаю т из виду новых игроков
и часто не успевают вовремя рас-
познать зарождающуюся опасность
со стороны товаров-заменителей.
Ключ к росту, а порой и к выжива-
нию — способность занять позицию,
наименее уязвимую перед атаками
ны неш них и будущ их ко н ку р е н -
тов, не даті, связать себя по рукам
и ногам ни покупателям, ни постав-
щ икам и уцелеть при появлении
товаров-заменителей. Укреплять
свои позиции м ож но по-разному:
развивая отношения с надежными
клиентам и, выпуская продукты ,
выделяющиеся на общем фоне по
реальным характеристикам или
хотя бы по их восприятию, осущест-
вляя интеграцию или завоевывая
технологическое лидерство.
^
Марг 2008
97
предыдущая страница 100 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн следующая страница 102 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн Домой Выключить/включить текст