конкурентны х сил, действующ их
о отрасли, или поиск тихой заводи,
где их давление бы ло бы м и н и -
мальным.
П оним ание ком панией своего
потенциала и источников ко н ку-
рентных сил поможет рассчитать,
в ка ки х сегм ентах она рискует
столкнуться с самым ожесточен-
ным противоборством, а в каких,
наоборот, будет относительно за-
щищена. Если у фирмы невысокие
издержки производства, она может
заключать договора со сверхсиль-
ными клиентами, но в этом случае
ей н уж н о поставлять им только
такие продукты, которые вряд ли
будут вытеснены заменителями.
Успех компании D r Pepper пока-
зывает, что грамотная стратегия
может появиться только благодаря
хорошему знанию своих сильных
сторон и тщ ател ьном у анализу
отрасли. В производстве напитков
издавна господствовали Coca-Cola
и Pepsi-Cola, а множеству мелким
производ ител ям ко н ц е н тр а то в
оставалось драться за крош ки от
пирога. D r Реррег не стремилась
в сегмент рынка, занятый прослав-
ленными брэндами, а предпочла
занять узкую ниш у ароматизиро-
ванных напитков и даже не стала
возводит!, заводы по разливу на-
п и тко в или провод ить мощ ные
маркетинговые акции. Небольшой
размер бизнеса стал преимущест-
вом , ведь благодаря ем у давле-
ние м н о ги х ко н ку р е н т н ы х сил
на новичка было гораздо слабее.
В отрасли безалкогольных напитков
(оборот $11,5 млрд) очень высокий
входной барьер, что объясняется
необходимостью раскрутить брэнд,
провести дорогостоящую маркетин-
говую кампанию, построить свою
сеть разлива. Н о D r Реррег не ста-
ла повторять путь двух названных
лидеров и ком пании Seven-Up и
не пошла на огромные издержки
ради сомнительного эффекта мас-
штаба. Вместо этого она решила
сы грать на оригинал ьном вкусе
своего напитка и «прилепиться»
к компаниям, разливающим кока-
колу и пепси, которы е были бы
непрочь продавать клиентам пол-
ную линейку продуктов. Dr Реррег
предложила им замечательные ус-
ловия поставок, гораздо лучше чем
Соке и Pepsi, и тем самым в их лице
обрела надежных партнеров.
М нож ество м елких ко м п а н и й
производит напитки, похожие на
колу, и поэтом у им приходится
на п р я м ую ко н ку р и р о в а ть с ги -
гантами. D r Реррег, в отличие от
них, сделала ставку на особенности
своей п род укц ии и утвердилась
в узком сегменте рынка напитков
с необычным вкусом.
В конце концов D r Реррег осме-
лилась на реклам ную атаку: она
прямо противопоставила себя Соке
и Pepsi, но при этом подчеркивала
им енно неповторим ость своего
прод укта. Рекламная акц и я д о -
стигла цели: узнаваемость брэнда
повысилась, а ряды постоянны х
потребителей пополнились. Делу
пом огло и то, что D r Реррег ис-
пользовала менее дорогое, чем
конкурен ты , сырье, что дало ей
надежное ценовое преимущество
на старте.
В производстве концентратов
для прохладительны х на пи тко в
эффект масштаба не играет сущест-
венной роли, и D r Реррег удалось
преуспеть, несмотря на небольшую
(6% ) д ол ю р ы н ка . И та к, ко м п а -
ния отважилась на конкурентную
борьбу в области маркетинга, но
сумела избежать ее в ассортименте
продукции и в дистрибуции. Отто-
ченная тактика, ясное понимание
своих плюсов и минусов — все это
привело к победе: компания получа-
ет огромную прибыль и демонстри-
рует небывалый рост на биржевом
рынке.
Влиять на баланс сил. Выгоднее
всего избрать стратегию наступле-
ния — нс только отражать натиск
конкурентных сил, но и прямо воз-
действовать на порождаю щ ие их
факторы.
Сделать свой брэнд популярным
и узнаваемым, а свои продукты —
непохожими на остальные можно,
реализуя инновационны е марке-
тинговы е програм м ы . Повысить
стоим ость «вход ного билета» в
отрасль — за счет вертикальной
интеграции или с помощью капи-
таловложений в крупные производ-
ственные объекты. Расстановка сил
определяется не только внешними
ф акторами, м ногое зависит и от
усилий самих компаний.
Воспользоваться изменениями
в отрасли. В своей стратегии обяза-
тельно нуж но учитывать развитие
отрасли, ведь по ходу ее эволюции
изм еняю тся расклад ко н кур е н т-
ных сил и порождаю щ ие их при-
чи ны . И зучив ж и зн е н н ы й цикл
продукта, мы увидим , что темпы
роста то ускоряются, то, наоборот,
замедляются, когда по мере взрос-
ления бизнеса и его вертикальной
интеграции продукт теряет свою
самобытность.
Подобные законом ерности, ра-
зумеется, отраж аю тся и на ко н -
ку р е н ц и и . Возьмем, к прим еру,
вертикальную интеграцию. В бур-
но развивающейся отрасли мини-
компьютеров она захватывает все
новые и новые ком пании — как
производителей самих компьюте-
ров, так и разработчиков програм-
много обеспечения. Вертикальное
укр уп н е н и е влияет на ф акторы
эконом ии на масштабе и объема
капитала, необходимого для того,
чтобы вы держать ко н кур е н ц и ю
в отрасли. В результате повыш а-
ется входной барьер и начинается
вы теснение из отрасли мелких
конкурентов.
В соперничестве между конкурентами в ход идут
любые средства: ценовые войны, тактика внедрения
новых продуктов и поединок реклам.
96
Harvard Business Kcvkrw России
предыдущая страница 99 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн следующая страница 101 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн Домой Выключить/включить текст