С и н д р о м уд а р н и ка
Руководители, которые стремят*
ся пры гнуть выше ГОЛОВЫ, на к о -
роткой дистанции только за счет на-
пора и целеустремленности часто
добиваются отличных результатов.
Но все имеет свою цену: если главу
компании интересует только пере-
выполнение плана, рано или позд-
но это выйдет боком — показатели
снизятся. «Ударники» норовят ко-
мандовать и принуждать, а то и по-
давлять подчиненных, вместо того
чтобы воспитывать и сотрудничать.
В погоне та скоростью они порой
забывают сообщить им важную ин-
формацию, часто вообще не заме-
чают людей. Коллектив начинает
хуже работать, и его начальник рис-
кует попасть мимо той самой цели,
ради которой он гак рвался вперед.
Вечная го н ка п о р ти т о тн ош е-
ния на работе, ухудшает мораль-
ный климат, губит инициативу, под-
рывает авторитет руководителя.
В результате люди работают не луч-
ше, а хуже. За последние десяті, лет
выросли прибы ли и количество
инноваций, но доверие к крупным
корпорациям резко падает. И нам
за годы наш ей работы коуч-кон-
сультантами доводилось видеть, как
«ломаются» талантливые руководи-
тели — потому, что все сильнее заго-
няют и себя, и подчиненных.
Крайний случай — руководители
вроде Джеффри С киллинга, быв-
шего главы Г:пгоп. Для таких цель
оправдывает средства. На каждого
С киллинга найдутся десятки чес-
толюбцев, которые не попадают
в газетные заголовки, но тем не
менее наносят немалый вред делу.
Вот Фрэнк, самоуверенный, зацик-
ленный на результатах генеральный
директор крупной фирмы, произво-
дящей электронику. За малейшее
снижение темпа он мог растоптать
любого, никогда не давал себе труда
выслушать чужие аргументы, запу-
гивал до полусмерти лаже ведущих
менеджеров. Меньше чем за четы-
ре года дела ком пании расстрои-
лись, руководители начали уходить
и Фрэнка уволили.
11о
даже если начальника не уво-
лят, карьеру он себе точно подпор-
тит. Д ж ен, первоклассный юрист,
партнер кр уп н о й нью -йоркской
юридической фирмы; ей прочили
в будущем пост главы компании. Но
человеком она была неприятным, ее
стервозный характер стал притчей
во языиех. Она третировала коллег,
которые не хотели класть голову на
алтарь победы компании; унижала
подчиненных, выживала из компа-
нии младших консультантов. В кон-
це концов Джен выдворили, правда,
не на удину: ее отправили подальше
с глаз в специально созданное для
нее подразделение — там она зани-
малась особо трудными случаями,
чаще всего одна. Джен по-прежне-
му находила ком пании клиентов
и выигрывала самые безнадежные
дела, но карьера ее застопорилась.
Н ачальникам нельзя забывать
азбучные истины : меньше прика-
зывай, больше вникай; не принуж-
дай, а убеждай; главное — люди,
а не цифры и результаты; легко гово-
рить, грудно делать; и т.д. Но даже
опытные, умные, тонкие руководи-
тели снова и снова не могут устоять
перед соблазном нажать на газ. Мы
поговорим о том, как выявить «гон-
щика» в себе и в других и научиться
переключать скорости. Но сначала
рассмотрим трудовой героизм как
мотивацию и проследим, как она
отражается на работе.
Все выше, и выше, и выше!
Трудно сопротивляться желанию
«соверш ить чудо». Как правило,
на Западе людей с самого раннего
детства нацеливаю т на личны й
успех. У некоторых это в крови: что-
то постоянно гонит их вперед. Как
поется в песне: «Нам победа, как
воздух, нужна. Мы хотим всем ре-
кордам наши звонкие дать имена».
К трин М эйхью , вице-президент
американской медицинской ком -
пании Health Net, в которой она
отвечает за эффективность, гово-
рит: «М не только тогда и становит-
ся по-настоящ ему хорош о, когда
я понимаю — я победила».
Январь — февраль 2(ККЧ
97
предыдущая страница 98 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 100 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст