У правл ение « п о -ж е н ски »
что сегодня среди интерактивных
руководителей больше ж енщ ин,
нежели мужчин.
Перед мужчинами и женщинами
открывались и разные карьерные
перспективы. Карьера, по крайней
мере в том смысле, ка ко й в это
слово вкладывали мужчины, была
заказана женщ инам, поэтому им
оставались «немужские» профес-
сии или у них просто не было тех
же возможностей, что у м уж чин.
Ж енщ ин о б ы чн о не назначали
на высокие посты , предполагав-
шие властные полном очия или
управление ресурсами организа-
ц ии. Чаще всего свой трудовой
путь они начинали в каких-нибудь
н е ком м ерческих о рган изац иях,
где работали на общественных на-
чалах. И хотя проблемы, которые
им приходилось там реш ать, во
м ногом схож и с возникаю щ им и
в бизнесе, у них не бы ло опы та
«настоящей» работы, ведь они не
получали зарплату и не делали
кар».еру.
Когда перед женщ инами приот-
крылась дверь в мир бизнеса, они
продолж али играть те же роли,
что и дома. О ни шли работать во
вспомогательные службы вроде
отделов персонала, где у них было
л и ш ь н е ско л ь ко п о д ч и н е н н ы х
и они практически не распоряжа-
лись деньгами.
П оскольку у больш инства ж ен-
щин на работе не было ни серьез-
ных полномочий, ни собственного
бю дж ета, им , по определению ,
приходилось искать другие спосо-
бы выполнить свою работу. И тут
оказалось, что естественный для
них и приемлемый для общества
стиль поведения иногда приносит
отличные результаты.
Ж енщ инам удалось прижиться
в деловой среде именно благодаря
своим особым «врожденным» на-
выкам — ведь на первых порах на-
чинающие руководители особенно
не задумываются, как управлять,
а делают так, как получается само
собой. Но с течением времени они
овладеваю т новы м и навы кам и
и методами управления. Ж енщ и-
ны осваивают азы интерактивного
стиля еще в детстве, в пору социа-
лизации, и все наши собеседницы
абсолю тно уверены » эфф ектив-
ности своего стиля руководства.
Именно на основе собственных на-
блю дений они приш ли к выводу
о том , что дви ж ет лю дьми, как
принимать верные решения и что
делать, чтобы добиться хорош их
показателей.
У ны неш них женщ ин есть фор-
мальная власть, теперь они распо-
ряжаются ресурсами компаний, но
все равно выступают за коллеги-
альность. Они не отрицают значи-
мость зарплаты и продвижения по
службе — инструментов, которы -
ми традиционно пользуются руко-
водители, посчитаю т что главное
для лю б ого человека — видеть
перед собой высшую цель, иметь
возможность учиться и развивать-
ся. Ж енщины убеждены, что люди
работают лучш е, когда, чувствуя
себя частью организации, м огут
разделить ее успех. Позволяя им
участвовать в выработке решений
и реализовывать свой потенциал,
руководитель добивается от них
наибольшей отдачи и максималь-
но использует их таланты.
Пусть расцветают
сто цветов
Опрос, проведенный Международ-
ным ж енским форумом, показал,
что нетрадиционны й стиль руко-
водства эффективен в тех органи-
зациях, которые его приним аю т.
Наверное, это неприятно призна-
вать тем, кто считает, что в корпо-
ративном мире вы живаю т самые
сильные, жесткие, решительные
и влиятельные. Руководители таких
компаний управляют людьми пото-
му, что распоряжаются ресурсами,
а подчиняя себе сотрудников, по-
лучают еще больший контроль над
ресурсами. На человека, который
обращается к коллегам за инф ор-
мацией или предлагает им сооб-
ща искать решение, здесь смотрят
с подозрением. Но то, что в одних
обстоятельствах кажется недостат-
ком, в других оборачивается досто-
инством. Выбор «лучшего» стиля
руководства зависит от конкретной
ситуации.
Янплрь — фсирлц. 2008
93
предыдущая страница 94 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 96 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст