Конечно, у интерактивного стиля
есть недостатки, и наши собесед-
ницы хорош о это понимаю т. На
коллективное обсуждение уходит
много времени. Груднеє контроли-
ровать подчиненных, люди порой
слиш ком увлекаю тся кр и т и ко й ,
из-за чего портятся отнош ения
в коллективе. Кому-то кажется, что
ему сели на шею, а значит, нужно
зорко охранять свою территорию
от вторжения. И конечно, призыв
делиться идеями и информацией
могут превратно истолковать: буд-
то вы сами ничего не знаете и не
в состоянии придумать.
И не стоит думать, что всем нуж-
на свобода. М ногим гораздо спо-
койнее подчиняться н делать, что
им говорят. С таким сотрудником
Мэри Ринд столкнулась, когда была
партнером одной из крупнейш их
Соль лидерства
Делиться властью и инф орма-
цией. Чтобы люди ощущали себя
не винтиками, а хозяевами, у них
должна быть возможность напря-
мую обсуждать с руководителем все
проблемы и делиться с ним самой
разной информацией. Но тут важна
симметрия: и руководителю нужно
относиться к под чи ненн ы м как
к равноправным партнерам. Мои
собеседницы охотно делятся влас-
тью и информацией и объясняют
сотрудникам подноготную своих
реш ений. Этим они отличаю тся
от больш инства руководителей,
для которы х инф ормация — это
атрибут власти, а власть — этакий
лаком ы й кусок, а стало быть, ее
нуж но охранять от посягательств.
Вот что говорит Адриенн Холл, топ-
менеджер Eisaman, Johns & Laws,
кр уп н о го реклам ного агентства
Все больше людей ждут от начальников открытости
и честности. Они не любят, когда им приказывают,
хотят, чтобы в них видели личность.
аудиторских ком паний С Ш А (не-
давно она уш ла оттуда и о ткр ы -
ла собственную ф ирму — Rynd,
Carneal & Associates). «М ы взяли
к себе специалиста — бухгалтера
из другого города, потому что он
был опытным и умным человеком,
но и вообще, в этом что-то есть —
увести сотрудника из другой ком-
пании. Но работать в коллективе
он не мог. слиш ком был недовер-
чивым. Все вызывали у него подо-
зрение. Я что только не пробовала:
старалась втягивать его в коллек-
тивные обсуждения, произносила
пы лкие речи — живописала, как
замечательно мы будем грудиться
сообща. Все без толку. Он по при-
роде своей одиночка».
Как и все участницы опроса, эти
женщ ины м огут управлять по-раз-
ному. Скажем, они умеют командо-
вать. «Я за демократию, — говорит
Сьюзен Элиот, — но иногда, если
времени в обрез, приходится брать
все в свои руки».
с Западного побереж ья: «У нас
такая работа, что все мы зависим
друг от друга и по ходу дела роли
все время меняются, поэтому глупо
раз и навсегда определить, кто за
что отвечает».
С ней наверняка согласилась бы
и Дзби Коулман, вице-президент по
ИТ-системам и технологиям Apple
Computer. Формируя ИТ-стратегию
ко м п а н и и , она нескол ько дней
подряд встречается с сотрудника-
ми, и обсуждает с ними варианты,
н ищ ет самые жизнеспособны е,
хотя на ее месте многие посту пают
иначе: запираются с другим и на-
чальниками и принимают решения
по своему усмотрению.
М ои собеседницы уверены, что
делиться властью и информацией
нуж н о по нескольким причинам.
Во-первы х, лю дям хо р о ш о там,
где им доверяю т и где ценят их
идеи. Во-вторых, это подает пр и -
мер другим, а значит, усиливается
общий коммуникационный поток.
В-третьих, у руководителя больше
шансов заранее узнать о вероятных
осложнениях, и тогда о ни его не
застанут врасплох. Наконец, у лю-
дей появляется возможность делать
правильны е выводы, устранять
проблем ы и видеть о б основан-
ность принятых решений.
Если го в о р и ть более п р а гм а -
тично, то общественное сознание
изменилось и все больше людей
ж д ут от начальников о ткр ы то с-
ти и честности. Они не любят, ког-
да им приказывают, хотят, чтобы
в них видели личность. Вот мнение
Сьюзен Элиот из Systems Service
Enterprises: «Я работаю с талант-
ливыми, умны ми людьми и долж-
на всегда помнить об этом. Им важ-
но понимать что, почему и зачем.
Они будут делать только то, в чем
видят смысл».
Иногда достаточно всего-навсего
вести себя честное подчиненными.
В начале 1990-х Сьюзен Элиот взя-
ла в штат людей, которые раньше
работали по договору. Она понима-
ла, что переходный период будет
трудны м для всех. С отрудников
стало почти вдвое больш е, и их
роли, а также принц ипы взаимо-
действия изменились. «Я сказала
и м , что нам будет нел егко п р и -
тереться друг к другу. Я не стала
скрывать, что и для меня это будет
тяжелое время, и попросила их по
любому поводу обращаться ко мне.
Я говорила искренне и призвала их
к том у же. Теперь я уверена, что
лучше понимаю своих сотрудников,
а у них есть ощущение тылов имен-
но потому, что я искренна с ними».
Однако, чем демократичнее ру-
ководи гель, тем выше вероятность,
что сотрудники не согласятся с его
мнением, будут его критиковать
и всякими другими способами про-
тивиться его решениям. Кроме того,
людей обижает, когда их идеи вы-
слушивают, но не принимают. Есть
и другая опасность: окружаю щ ие
м о гут неправильно истолковать
мотивы руководителя — подумать,
будто о н заигрывает с ним и или
что он этакий Ивануш ка-дурачок,
90
Harvard Business Review России
предыдущая страница 91 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 93 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст