ЛЕНА ЭРЛИХ И АЛЕКСЕЙ
У правл ение « п о -ж е н с ки »
побережья она отвечает за слияния
и поглощения) создала неформаль-
ный клуб и пригласила участвовал*
в его работе людей из разных отде-
лов, которые обладают важной для
нее информацией, но напрямую ей
не подчиняются. Слово «клуб» вы-
брано неспроста — оно подчеркива-
ет непринужденность атмосферы.
Заседания клуба происходят пос-
ле работы, и участие в них — дело
сугубо добровольное, но, по словам
основательницы, те, в чьей помощи
она особенно нуждается, чаще все-
го выкраивают время и приходят.
«Они знают, как важно для меня
их мнение, но и им самим полезны
наши посиделки, ведь здесь можно
из первых рук узнать что-то новое».
Она уверена, что от этих обсуж -
дений выигрывают все: они дают
гораздо больше, чем формальный
обмен деловыми записками.
Но даже если ж енщ ины не уст-
раивают мероприятия подобного
рода, они не лают подчиненным
стоять в стороне — втягивают их
в разговор или интересуются их мне-
нием. Вот как описывает свои «хит-
I
рости» Фрида Каплан, основатель
и генеральный директор калифор-
нийской ком пании Frieda’s Finest,
закупщ ика и дистрибутора экзоти-
ческих ф руктов и овощей: «Если
мне предстоит трудное решение,
я всегда спрашиваю сотрудников:
"А что бы вы сделали на моем мес-
іє? " И тогда лю ди высказывают
интересные мысли, и еще они на-
чинают понимать, с какими слож-
ностями приходится иметь дело
руководству». Но сколько ни гово-
ри, что люди не винтики, сколько
ни взывай к их предприимчивости,
это еще не значит, что каждый го-
тов проявлять инициативу. Чтобы
подчиненные поверили им, началь-
ницы стараются не на словах, а на
деле учиты вать их мнение. Они
просят сотрудников высказываться
еще до того, как примут решение,
а затем, прежде чем воплощать его
в жизнь, проверяют на надежность
и целесообразность и иногда кор-
ректируют, если в нем обнаружива-
ются изъяны. Коллективные обсуж-
дения и «мысли вслух» позволяют
более четко сформулировать свою
позицию и понять, не упущено ли
из виду что-нибудь важное.
М н о ги е участницы интервью
говорили, что действуют интуитив-
но, полагаясь только на здравый
смысл. Тем не менее они хорошо
видят плюсы интерактивного п и -
ля. Чем больше высказано точек
зрения, тем выше вероятность, что
конечное решение будет обосно-
ванным. Сьюзен Элиот, основатель
Systems Service Enterprises (Сент-
Луис), консультанта в области ИТ,
говорит так: «Когда мне ничего не
приходит в голову, я илу за советом
к подчиненны м , тем, что работа-
ют напрямую с клиентами, — уж
они-то знают, что делать. Без них
я бы совсем оторвалась от ж изни
и предложила бы что-нибудь не-
вразумительное».
Если люди видят, что их мнение
учли, то они поддержат решение,
а значит, руководитель не столкнет-
ся с неожиданным сопротивлением.
Клэр Ротман, гендиректор Great
Western Forum, спортивно-развле-
кательной арены в Лос-Анджелесе,
объясняет, почему предпочитает
заранее знать о чьем-то несогласии:
«Тогда я могу поговорить с этим че-
ловеком и попробовать перетянуть
его на свою сторону».
В коллективе, который работает
как единое целое, люди не разоб-
щены и не сидят каждый в своем
углу: все знают, чем занимаются
ко л л е ги , и при необходим ости
м огут подстраховать друг друга.
П о м н е н и ю П атриции Клоэрти,
старшего вице-президента и парт-
нера венчурной ком пании Alan
P a tric o f Associates (с 1995 года
она работает в России, в 2003-м
стала генеральны м д и ректором
инфестфоида Delta Private Equity
Partners. —
П рим , р е д .),
им енно
участие сотрудников в процессе
принятия реш ений и планирова-
ния гарантирует непрерывность
и бесперебойность работы. Если
вдруг что-нибудь случится с одним,
эстафету примет другой. Поэтому
здесь не бывает «беспризорных»
инвестиций и лю бой сотруд ник
всегда может обратиться за сове-
том к сослуживцам.
Яш ирь— фспрллі. 2008
89
предыдущая страница 90 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 92 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст