С оль л и дерства
Успех этих женщ ин доказывает:
часто, особенно в нестабильных ус-
ловиях, именно они умело управ-
ляют компаниями, увеличивая их
шансы на вы живание. Л раз так,
значит и в самом деле чем больше
разных стилей руководства, тем
сильнее организация.
Проведя исследование, которое
проф инансировал М еж дународ-
ный женский форум, я обнаружила,
что кроме нескольких серьезных
разл ичий у руковод и тел ей раз-
ного иола есть и черты сходства,
например в том, что касается детей
и денег (см. врезку «Опрос руково-
дителей — мужчин и женщ ин, про-
веденный М еждународны м ж ен-
ским ф орумом»). Я увидела, что
опрошенные мужчины и женщины
зарабатывают примерно одинако-
во, но при этом средний семейный
транзакционному стилю управления,
как его в свое время назвали исто-
рик и политолог Джеймс Макгрегор
Бернс (в книге «Leadership») и поз-
же Бернард Басс («Leadership and
Performance Beyond Expectations»).
О ни устанавливаю т с подчинен-
ны ми деловые взаимовыгодные
отношения по принципу «Ты — мне,
я — тебе»: за хорош ую работу —
пряник, за плохую — кнут.
И, напротив, все, что говорили
о себе ж енщ ины , свидетельство-
вало об ином , по терм инологии
тех же авторов «преобразователь-
ском», стиле руководства. Ставя пе-
ред подчиненными ш ирокие цели,
они добивались того, чтобы личные
интересы сотруд ников совпали
с интересами всего колл ектива.
Более гою , свой авторитет респон-
дентки объясняли не служебным
По мнению приверженцев интерактивного
руководства, люди должны воспринимать себя не как
исполнителей, а как участников происходящего.
доход ж е н ш и н ы -р уко в о л и те л я
вдвое выше, чем ее коллег мужчин,
поскольку к ее заработку добавля-
ется и доход мужа. Эти данные про-
тиворечат большинству исследова-
ний, которые выявляли большой
разрыв заработной платы мужчин
и женщин, в том числе руководите-
лей. Оказалось также, что мужчины
и женщ ины сталкиваются с одина-
ковыми проблемами, когда речь
заходит о совмещении интересов
семьи и работы (хотя женщ инам,
имеющ их детей, достается все же
больше, чем мужчинам).
I (о сходство заканчивается, когда
м уж чины и ж енщ ины начинаю т
описывать, как именно они руково-
дят подчиненными. Мужчины чаше
упоминали качества, которые неко-
торые теоретики менеджмента при-
писывают «регулирующ ему» или
полож ением , а личны м и качест-
вами, умением строить отношения
с людьми, трудолюбием.
Заинтригованная этими различи-
ями, я побеседовала с несколькими
участницами опроса, относившими
себя к числу «преобразователей».
Беседуя с ними, я лучше поняла, как
они видят себя в роли руководите-
лей и чем именно их методы отли-
чаются от традиционны х команд-
но-административных. Я называю
их стиль интерактивным, поскольку
эти женщины стремятся так выстра-
ивать отношения с подчиненными,
чтобы это было максимально ком-
фортно для всех. В частности, они
сторонницы открытости и коллеги-
альности, им нравится, когда люди
любят работу и она приносит им
радость, поэтому они охотно делят-
ся с подчиненными полномочиями
Д ж у д и Розенер (Indy В. Rosener)
преподаватель Высшей школы менедж-
мент а Калифорнийского университета (И рвин); авт ор нескольких книг,
в т ом числе
«
Am erica's Competitive Secret: Women Managers
».
и инф орм ацией, поддерж иваю т
в них самоуважение. Они верят, что
люди должны видеть свой вклад
в общий успех, ощущать собствен-
ную значим ость и ценность для
дела. По их мнению, это взаимовы-
годная тактика: в результате выиг-
рывают и компания, и сотрудники.
«Интерактивное«
руководство
Беседуя с жеш цинам и-руководи-
телями, я выявила некоторые за-
коном ерности. П о словам моих
собеседниц, для них очень важ-
но, чтобы люди не считали, буд-
то проблемы ком пании касаются
только начальников, не ждали ука-
заний сверху, а сами проявляли
инициативу и обменивались друг
с другом инф ормацией. И менно
так обычно понимают открытость
и коллегиальность. Н о эти ж ен-
щины говорили о чем-то большем:
о стремлении пробудить в подчи-
ненны х самоуважение и интерес
к работе. В целом, они уверены, что
когда человеку хорошо, когда он
лю бит свое дело, тогда он может
свернуть горы, а значит, их цель как
руководителей — создать ему такие
условия, чтобы он пребывал в со-
стоянии внутренней гармонии.
Воспитывать чувство сопричаст-
ности. По мнению приверженцев
интерактивного руководства, люди
должны воспринимать себя не как
пассивны х исполнителей, а как
полноправных участников происхо-
дящего. Поэтому мои собеседницы
делают все от них зависящее, что-
бы подчиненные чувствовали себя
частью организации. Они находят
разные способы превратить своих
подчиненны х в команду, объеди-
ненную обшей целью. Например,
открыто обсуждают с ним и любые
рабочие вопросы, от определения
целевых показателей до формиро-
вания стратегии, и, чтобы привлечь
к разговору побольше сотрудников,
ведут его неформально, ведь так
люди охотнее раскрываются.
А одна из собеседниц (в крупной
финансовой компании Восточного
88
Harvard Business Review России
предыдущая страница 89 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 91 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст