И ничего кром е правды
Как сказал другой мой гость сценарист Чад
Ходж, в этом случае «люди ощ ущ ают себя
героями ваш его рассказа» — и не важно,
о чем вы говорите: о борьбе с негодяями
или о восхож дении на верш ину бизнеса.
«Каждый хочет быть звездой или, по крайней
мере, считать, что эта история — о нем или
посвящена ему», — настаивал Ходж, бизнес-
лидеры м о гут сыграть на этом и вовлечь
слушателей в самую гущу событий. Вот что
советует Ходж: «Завлекайте людей, пусть
они пройдут вместе с вами весь этот путь
и достигнут конечной цели». Вспомните,
например, в каком свете я представил исто-
рию гаванского порта и как сделал Кастро
ключевой ф игурой своего рассказа, назвав
его творцом современной истории.
Эту мысль подхватила и Терн Ш варц:
«Н уж но чтобы “ я" в вашем повествовании
превратилось в “ м ы ", и тогда все захотят
поддержать вашу идею».
Вспомните Салли Кроучек, бывшего гене-
рального директора S m ith Barney, а ныне,
в сорок с небольшим лет, — председателя
правления и гендиректора подразделения
C itig ro u p G lobal W ealth M anagem ent. П о-
смотрите, как она общается с людьми, кото-
рые наверняка робеют перед ней, ведь у нее
блестящая репутация и вершин финансовой
отрасли она достигла необычайно быстро.
Когда Кроучек говорит о себе, все понимают: перед
ними простой человек. Она рассказывает, как одино-
ко ей было в школе д ія девочек, где она чувствовала
себя изгоем, о ненавистных очках, брекетах и туфлях
с супинаторами, о том, как все это закалило ее и под-
готовило к трудностям профессии. В интервью дело-
вой прессе она часто повторяла, что даже в Salomon
Brothers, где она работала в 1980-е годы, «не могло
быть хуже, чем в седьмом классе школы».
Когда Кроучек описывает свою жизнь, все прекрас-
но понимаю т ее чувства. Ей нельзя не сопереживать,
и если бы вы работали в Citigroup, то наверняка пошли
бы за ней на край света.
Еще один существенный момент: бизнес-лидерам
следует помнить, что многое зависит от реакции ауди-
тории. Коллективное выражение эмоций: взрывы сме-
ха, крики ужаса, возгласы изумления и гнева — вот что
объединяет рассказчика и слушателей. Поэтому очень
важно научиться вызывать у людей нужные чувства.
Это особенно очевидно в конце выступления. Если
аудитория стоя аплодирует эффектному финалу вашей
истории, значит, вам удалось заразить слушателей сво-
ими эмоциями, вызвзть отклик в их сердцах и желание
действовать. Окончание яркого рассказа — вот главное,
что остается в памяти. Люди могут выходить из зала
радостными или, наоборот, угнетенными, но не это,
и, уж конечно, не количество съеденного попкорна,
говорит о том, удалось выступление или нет. Самое
важное — смогли ли вы оказать сильное эмоциональ-
ное воздействие на слушателей и дать нм впечатления,
которые они еше долго будут переваривать.
Умело управляя реакцией аудитории, вы фактически
передаете слушателям авторское право на свою исто-
рию. Почувствовав себя творцами и героями, люди
сами кинутся отстаивать и продвигать ваши идеи.
Правда времени
Хороший оратор никогда не станет рассказывать одну
и ту же историю без изменений. Он всегда оценивает
ситуацию и подстраивается под нее. Рассказ о ком -
пании всегда должен звучать н ем н ого по-новому.
Все зависит от того, где и перед кем вы выступаете:
вас м огут слушать 2000 клиентов на конф еренции,
5IX) продавцов на собрании отдела маркетинга, десять
биржевых аналитиков во время телеконф еренции
или три генеральных директора на встрече в ресто-
ране. Обстановка — тоже часть истории. Мой монолог
перед Ф иделем Кастро должен был казаться экс-
промтом. на который меня вдохновила историческая
панорама Марины Хемингуэй (местечка, названного,
78
Harvard Вимнем Review J4xi.nn
предыдущая страница 79 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 81 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст