воним км ои
Типы подчиненны х что долж ен знать руководитель
В этой истории три манных действующих лица: во-
первых, сам Данлэп; во-вторых, пофигисты и посторон-
ние, которые не могли или не хотели ему помешать;
в-третьих, заинтересованные и активисты — они «что-
то» делали: очень долго поддерживали руководителя,
который того не заслуживал.
Но есть и противоположные примеры. Вспомним
Дарфур — район вооруженного межэтнического кон-
фликта в Судане между центральным правительством,
проправительственными арабскими вооруженными
отрядами и силами сопротивления местного негритян-
ско ю населения. В результате этнических чисток уже
погибло 30 тысяч черных африканцев, около милли-
она укрылось в соседнем Чаде. О ситуации в Дарфуре
обозреватель New York Times Николас Кристоф сказал
как-то, что в ней виноваты все, включая тех, кто много
лет знал о геноциде, но не сделал ничего, чтобы его
остановить. Кристоф отдает должное людям двух ти-
пов: заинтересованным и активистам, которые, не об-
ладая властью, авторитетом и влиянием, делали, что
могли. Он рассказывает о 12-летнем мальчике из го-
родка в Орегоне, который, посмотрев фильм «Hotel
Rwanda», организовал Суданский клуб и, чтобы ско-
пить денег, мыл маш ины и работал продавцом. Он
рассказывает об аспиранте, который в свободное вре-
мя изучал, как зарубежные компании «поддерживают
геноцид в Судане», и стал самым компетентным экс-
пертом в этом вопросе.
Важна, конечно, и цель, которую преследует под-
чиненный. Л именно: хорошие люди будут активно
поддерживать хорошего руководителя (талантливого
и порядочного) и противостоять плохому (посред-
ственному и безнравственному). О ни собирают ин-
формацию о своих руководителях, они хотят знать,
что представляют собой эти люди и за что ратуют.
Затем они соответственно действуют. Скажем, стар-
ш им редакторам и д р у ги м со тр уд н и ка м отдела
новостей в New York Times наверняка не нравилась
политика Хоуэлла Рейнса, в то время выпускающего
редактора, их раздражал его жесткий стиль руководс-
тва, его грубость и высокомерие. Но чашу терпения
подчиненных переполнила беспомощность Рейнса
в скандальной истории репортера Джейсона Блэра
(четыре года он предоставлял редколлегии сфабри-
кованны е материалы: писал репортаж и якобы из
горячих точек, а на самом деле сидел дома в Нью-
Йорке и всгавлял в них куски из чужих статей). Они
сочли, что этот инцидент может серьезно повредит!»
делу, котором у они отлаю т свои силы, и добились
отставки Рейнса.
Лю ди непорядочные, наоборот, ничего не станут
делать ради ком пании . Или будут активно проти-
водействовать хорош ем у руководителю , поддер-
живая плохого. К последней категории относятся
I
приспеш ники Данлэпа. Большинство подчиненных
из его ближайш его окруж ения не сделали ничего,
чтобы сократить время его бездарного правления.
• • •
В отношениях между начальниками и подчиненными
важны обе стороны, как бы ни убеждали нас в обрат-
ном теоретики управления. И подчиненные отнюдь не
«одинакові,! с лица» — это тоже нужно учитывать. Если
есті возможность, подчиненные, как и руководители,
действуют в собственных интересах. Даже если у них нет
формальной власти — во всяком случае, в сравнении
с вышестоящими, — это вовсе не означает, что у них
мало сил и влияния.
Культурные и технологические преобразования
многое изменили в общественном сознании, все больше
подчиненных или выражают несогласие со своими
руководителями, или просто «обходят» их. Скажем,
озабоченные правами животных, заинтересованные,
активисты или фанатики могут по собственной инициа-
тиве рассылать по электронной почте обращения,
собирать с помощью скрытой камеры информацию
и помещать в интернете потрясающие воображение
сним ки. Это о ни заставили, например, M cD onald’s
и Barger King потребовать у птицефабрик, у которых
эти сети закупают мясо и яйца, вполовину увеличить
пространство, выделяемое, например, для кур-несушек,
а также отказаться от принятого способа увеличения
размера яиц, когда курам на протяжении определенного
времени не дают воды. Б 2007 году Burger King пошла
еще дальше: она объявила, что будет закупать яйца
и свинину только у тех поставщиков, которые не держат
постоянно животных в контейнерах и клетках.
Этот прим ер го во р и т о том , что теоретикам и
практикам управления пора воспринимать подчиненных
как самостоятельную силу и помнить, что руководители
и подчиненные неотделим!,! друг от друга.
Янімрі. — февраль 2008
71
предыдущая страница 72 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 74 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст