Типы подчиненны х: что долж ен знать руководитель
Ф анатики — самая редкая разновидность людей,
и они выходят на сцену только в экстремальных услови-
ях. Для лидеров они — либо благословение, либо про-
клятие. Самым ревностным сторонником Гитлера был,
вероятно, Йозеф Геббельс. Этот ярый фанатик остался
до самого конца верен своему фюреру, «его чистым
и святым делам», как писал он в своем последнем
письме. После самоубийства Гитлера Геббельс и его
жена совершили поступок, на который способны, на-
верное, только люди такой породы: они лишили жизни
своих шестерых детей, а потом и себя самих. Жена Геб-
бельса, прощаясь в письме с сыном от первого брака,
так объясняла это решение: «Наша идея для меня все:
все прекрасное, доброе и благородное, что у меня было
в жизни. Мир, который настанет после ухода фюрера
и национал-социализма, не стоит того, чтобы в нем
жить.
.. У нас теперь только одна цель: был» верными
фюреру и умереть вместе с ним; ведь то, что мы можем
окончить жизнь рядом с ним, — это милость судьбы,
которой ни в коем случае нельзя пренебречь!»
Бывает, ф анатики появляются и в мирное время,
лаже в традиционных организациях, и действуют они
порой очень жестко. Борцов за правду часто считают
героями. Они не идут на компромиссы и готовы дорого
заплатить, и нередко платят за свою несгибаемость.
Пример тому — высокопоставленная сотрудница 11ен-
тагона Буннатин Гринхаус, которая вела в Корпусе ин-
женеров армии С Ш А большие оборонные контракты.
Б начале 2003 года, сразу после вторжения СШ А
в И рак, П ентагон закл ю чил ко н тр а кт с ко м п а н и -
ей H a llib u rto n . Крупнейш им поставщ иком в Ираке
стала компания, главой которой в 1995— 2000 годах
был нынеш ний вице-президент С Ш А Д и к Чейни. Ее
подразделение, строительная фирма Kellog Brown &
Root (KI3R), без конкурса получило огром ны й заказ
на восстановительные работы в Ираке, в том числе на
нефтяных разработках. KBR также отвечала за мате-
риально-тыловое обеспечение американских войск на
оккупированной территории.
Буннатин Гринхаус заявила своему руководству, что
правительство поставило KBR в слишком выгодные ус-
ловия, и обвинила компанию в том, что она поставляла
войскам в Ираке слишком дорогое горючее, предвари-
тельно приобретенное в Кувейте по завышенной цене,
на чем незаконно заработала $62 млн. Своим коллегам
она инкриминировала незаконные связи с Halliburton
и, выступая в Сенате, сказала, ч го «еше не видела столь
вопиющих и неприличных злоупотреблений». За эти
разоблачения Гринхаус была понижена в должности.
Я уже говорила: неважно, как относятся к руково-
дителю пофигисты и посторонние, тихо отсиживаю -
щиеся в своих углах. Иное дело— заинтересованные,
активисты и ф анатики, от их мнения и отнош ения
зависит многое. Поддерживают ли они лидера? Или
всеми доступными им способами борются с людьми,
облеченными властью? Если исходить из моей ти по -
логии, то хорошим руководителям особое внимание
следует обращат ь на тех, кто их откры то и активно
поддерживает либо яростно им противодействует.
Специально их выискивать не нужно: заинтересован-
ных, активистов и несгибаемых нельзя не заметить.
Подчиненные «хорошие» и «плохие»
Считается, что хороший руководитель обладает опреде-
ленными качествами и чертами характера (скажем, он
человек умный, рассудительный, честный), навыками
и способностями (к примеру, умеет взаимодействовать
с людьми и принимать грамотные решения). Л что
такое «хороший подчиненный»? Чем он отличается
от «плохого»? Моя типология помогает
ответить и на эти вопросы.
Первое и главное: подчиненные,
которые проявляют хоть какой-ни-
будь интерес к работе, почти всег-
да предпочтительнее тех, кто никогда
ни во что не вникает. Иначе г оворя, от
пофигистов и посторонних (полное или
почти полное отсутствие интереса к делу и нежелание
«напрягаться») начальник вряд ли услышит дельный с о
вег. Однако именно благодаря этим подчиненным часто
держатся у власти бездарные руководители. Вспомним
печально известного Альберта Данлэпа, прозванного
Алом Бензопилой, бывшего гендиректора нескольких
корпораций, в том числе Scott Paper и Sunbeam. Про
свое умение «приводить в чувство» компании, в част-
ности про реформу в Scott Paper, он говорил, что она
«войдет в анналы американского бизнеса как пример
одной из самых успешных реорганизаций в экономичес-
кой истории», о н был убежден, что думать нужно толь-
ко о сегодняшнем дне (поэтому из восьми компаний,
в которых он работал, шести уже не существует). Уволь-
нявший людей тысячами — в Scott Paper он одним ма-
хом уволил треть менеджеров высшего звена и 70% со-
трудников, — Данлэп действовал жестко и даже подло,
считая, что только так и нужно управлять. Б конце кон-
цов члены правления Sunbeam (его же подчиненные)
уволили его из-за фальсификации объемов продаж.
Спустя два года Комиссия по ценным бумагам и бир-
жам СШ А предъявила ему и другим руководителям об-
винение «в организации мошеннической схемы с целью
создания иллюзии успешной реорганизации Sunbeam
и продажи компании по завышенной цене».
Руководителям особое внимание следует
обращать на тех, кто их открыто поддерживает
либо яростно им противодействует.
70
H .irvjid Biuinc» Review России
предыдущая страница 71 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 73 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст