Типы подчиненны х: что долж ен знать руководитель
и сотрудников. Когда речь идет о заинтересованных,
активистах и фанатиках, руководителю нужно понять,
за кого они: за или против него (в случае с пофигиста-
ми и посторонними этот вопрос вообще не стоит).
А кти в и с ты по сл е д о ва те л ь н ы в с в о и х д е й ств и я х
и в своем отнош ении к руководителю и о р ган и за ц и и.
Они энергичны, азартны, преданы делу, целиком отдают
себя работе и строят прочные отношения с коллегами,
поэтому становятся либо надежными сторонниками,
либо опасными противниками руководителя.
Атаку на Пола Волфовица, президента Всемирного
банка, возглавили именно активисты. Как только пош-
ли слухи, что Волфовиц не только продвигает по службе
подчиненную, с которой его связывают романтические
отношения, но и резко повысил ей зарплату, Ассоциа-
ция работников Всемирного банка, представляющая
Именно заинтересованность в общем деле
определяет в целом специфику отношений
подчиненных с начальниками.
интересы десяти тысяч сотрудников, выступила с заявле-
нием: «Руководство призывает к честному управлению.
Чтобы к этим призывам прислушивались, оно должно
само подавать пример поведения, которое отстаивает.
..
Президент должен признать, что его поведение ставит
под угрозу репутацию Всемирного банка и подрывает
доверие к нему со стороны персонала. Он должен по-
ступить благородно и уйти в отставку».
А ктивисты , которы е рьяно поддерж иваю т р уко -
водителей, становятся их надежны ми сою зниками,
даже если это не прямые подчиненные. Их не гак уж
и много, ведь полная самоотдача требует жертв — вре-
мени и сил. Конечно, в силу своего общественного
темперамента они оказывают заметное влияние на
коллектив. Активисты — преданные, компетентные
и любящие свое дело — нередко попадают в ближний
круг руководителя просто потому, что на них можно
рассчитывать: они готовы дневать и ночевать на рабо-
те, претворяя в жизнь идеи начальников.
Иногда руководители доверяют активистам вести
дела. Так было в Best Buy, компании, занимающейся
розничной продажен электроники. Гендиректор Брэд
Андерсон все время подбивал сотрудников самим при-
думывать, как совершенствовать свою работу. И у ме-
неджеров отдела кадров Джоди Томсон и Кэли Ресслер
хватило смелости — и ума — пойматьего на слове. Они
предложили перейти на систему работы, основанную
только на результатах труда и предусматривающую
свободный график. Рационализаторы считали, что
сотрудники Best Buy, где бы они ни трудились — и в ма-
газинах, и в офисе компании, должны сами планировал»
свое время, главное, чтобы работа была
выполнена. Томсон и Ресслер продума-
ли, как внедрить новые порядки, как,
отм енив ф иксированное рабочее
время, оценивать результаты труда,
какие новые методы управления мо-
гут понадобиться, и тд. В 21)03 году они
изложили свои идеи нескольким началь-
никам, даже лучшие сотрудники которых жаловались
на огромную перегрузку. Менеджеры заинтересовались
новым принципом — более того, они решились опробо-
вал» его у себя в отделах. Слухи об эксперименте снизу
поползли по организации, пока наконец не дошли до
высшего руководства, — к тому времени часть компа-
нии уже перешла на новый принцип работы. В конце
концов, система, предложенная двумя сотрудниками из
отдела кадров, прижилась во всей организации.
Ф а н а ти ки готовы п о ж е р тво ва ть собой ради идеи
или к о н к р е т н о го ч е л о в е ка — или т о го и д р у го го .
\
1одчиненнме этого типа либо глубоко преданы своим
руководителям, либо готовы пойти на все, чтобы сверг-
нуть их. Они одержимы идеей, и эта страсть поглощает
их полностью.
2
Роберт Келли.
В 1992 году Кепли »ыне иреподавлтель
Университета Карнеги — Меллоиа. опубликовал книгу -Тле
Power ol Followership-, в которой, по сути, призывал подчиненных
не подчиняться слепо, но действовать продуманно и предусмотрительно
На основании таких критериев, как мотивация и поведение
на работе, он выделил пять стилей поведения подчиненных
Отчужденные
настроены критически и независимо, стараются поменьше
взаимодействовать с коллегами Пассивные
никого не критикуют
и ни в чем не принимают активного участия, они считают, что это дело
руководителей - думать за них Конф ормисты
участвуют в жизни
трупп и организаций, предпочитая просто выполнять распоряжения
Образцовые
близки к совершенству или. по меньшей мере всегда
хорошо работают А прагматики
ведут себя по принципу -и нашим,
и мшим-; по уровню активности и независимости иышпения они
занимают среднюю позицию
З
Аира Шалсфф.
Автор вышедшей в 1995 году книги
-The Courageous Follower-, как и Келпи, призывает подчиненны*
активно помогать руководителям, которых они считают
хорошими и не менее активно сопротивляться тем. кого они считают
плохими Он классифицировал подчиненных в соответствии с тем.
в какой мере они поддерживают начальников или »«оборот,
противостоят им Он предложил четыре типа рабочие лош адки,
компаньоны, индивидуалисты, исполнители
Рэбо-ик лошадок
большинство, на них в основном держится работа, изюм смысле
руководители зависят от них Компаньоны служат руководителям
надежной опорой, котя и не всегда с ними соглашаются
Индивидуалисты в принципе не очень жалуют начальство, а потому
руководителям нелегко найти с ними общий язык Исполнители
-честно отрабатывают свою зарплату, но большего от них ждать
не приюдится-
йнімрі. — фспраль 2008
69
предыдущая страница 70 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 72 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст