Типы подчиненны х ч ю долж ен знать руководитель
ни с кем: ни с начальниками, ни с коллегами, ни с
организацией. О ни будут соглашаться, если это в их
интересах, но активно участвовать никогда ни в чем
не станут. Получается, что своим молчанием они тоже
поддерживают сложившиеся порядки.
Как и пофигисты, они тянут назад коллектив или
организацию, но нм отлично известно, что происхо-
ди г вокруг. Лю ди такого склада предпочитают «по-
пусту» не тратить свое время и нервы и не рисковать.
Типичные представители этой породы — обыватели,
которые молча проходят мимо, когда у них на глазах
совершается преступление. У социологов и психологов
есть даже название для такого поведения — эффект
постороннего, или синдром Дженовезе (по имени
жительницы Нью-Йорка К т т и Дженовезе: девуш ку
забили до смерти около ее дома, и никто не попытал-
ся вмешаться). Таких, ни во что не вмешивающихся,
немало и в деловом мире. І Іредставим себе ситуацию:
недавно назначенный гендиректор финансовой ком-
пании вводит нелепые порядки, а менеджер по работе
с клиентами во всем поддакивает ему, хотя сотрудни-
ков, открыто говорящих о недостатках нововведений,
уже взяли на карандаш или вообще увольняют. Этот
менеджер — самый настоящий посторонний. Он пони-
мает, что вмешаться значит поставить под угрозу свою
карьеру или репутацию, ведь новый начальник как раз
сейчас занят корпоративной «прополкой» — оставляет
подпевал и избавляется от несогласных.
Посторонние есть повсюду — и их, как и пофигистов,
выявить н е п р о ст, особенно в крупных организациях,
ведь они никогда «не высовываются». Руководителям,
которы е хотят, чтобы люди только исполняли их
приказы, вполне подойдут посторонние. Тех же, кто
ценит в людях увлеченность, они неизбежно разоча-
руют. По, как и пофигисты, посторонние поддаются
перевоспитанию , их даже проще втянуть в общую
жизнь. Главное — понять причину их обособленности,
постараться их заинтересован, и в итоге получить от
них большую отдачу.
Три типологии подчиненных
Литература, посвященная тонкостям управления очень обширна,
но найти материалы, где в центре внимания были бы подчиненные
довольно трудно. Здесь я рассказываю об исключения* — трех
типологиях подчиненных, предложенных моими предшественниками 1
*
*
*
V
1
Абрахам Залозник. В 1965 году Запези»«:. преподаватель Гар-
вардской школы бизнеса, в статье -The Оутитюз о» Sucontaacy-
утверждал. что работа организаций зависит от -людей, находя-
щихся на обоих концах вертикали власти-, и что важно различать разные
типы подчиненных С этой цепью Запезж« распределил их по двум
шкалам доминирования — подчинения, активности— пассивности
V первой на одном полюсе — подчиненные, желающие верховодить
Заинтересованные так или иначе болеют за дело.
Эти подчиненные м огут откровенно поддерживать
руководителей или откры то противостоять им. Им
небезразлична судьба организации, и они по мере
сил способствуют ее процветанию — во всяком случае
они готовы тратить на нее время, а иногда и деньги.
Пример заинтересованных — врачи и ученые из ком-
пании Merck, создавшие обезболивающий препарат
виокс. Они мечтали о том, чтобы лекарство прослави-
ло Merck, и яростно отстаивали его даже тогда, когда
были обнаружены его побочные эффекты. И делали
это искренне, обуреваемые собственными амбициями,
желанием сказать новое слово в науке или помочь лю-
дям, а не под нажимом руководства компании.
Про руководителей, которых поддерживают заинте-
ресованные, можно сказать однозначно: им повезло.
Именно за счет таких людей движется дело. По если
они настроены против начальника или всегда гн ут
свою линию , все оказывается не так просто. Скажем,
бывший глава Merck Реймонд Гилмартим не был ни
врачом, ни ученым. Поэтому врачам и исследователям,
его формальным подчиненным, нетрудно было убедить
его п достоинствах препарата, что впоследствии дорого
обошлось компании (в 2004 году после разразившегося
скандала виокс был снят с продажи).
Наверное, ког да виокс запускали в производство и на-
чали поставлять на рынок — и особенно когда появилась
первая тревожная информация о побочном эффекте,
Гилмартину стоило бы пригласить независимых экс-
пертов, чтобы они просветили его самого и профессио-
нально оценили бы качества новинки. В этом случае ему
было бы проще разговаривать с заинтересованными и он
более ясно понимал бы их мотивы. Если бы Гилмартин
чуть лучше разбирался в механизме отношений руко-
водителя и подчиненных, он бы предотвратил скандал
и громкие судебные разбирательства.
Хотя подчиненные Гилмартииа вели себя как «не-
зависимые единицы», они поддерживали его — а это
важный момент во взаимоотнош ениях начальника
своими начальниками. а на другом — те, кто предпочитает, чтобы mi
подсказывали каждый шаг. Втооая шкапа показывает, как варьирует
активность: от подчиненных, которые стараются во все вмешиваться
и проявлять инициативу, до тех. кто предпочитает ни во что не вникать.
Далее Залезии* разделил подчиненных на четыре труппы (из них две
взяты им из теории Фрейда о человечески» отмошниинд! Импульсивные
непокорны, ерсиемами непосредственны и смолы Втайне мечтающие
о власти
люди авторитарные, но пассивные, отчасти из-за чувства
вины, связанного с тем, что в душе им самим хочется кого-то подавлять
Мазохисты действительно не мог ут жить, не подчиняясь кому-нибудь
Отстраненные индифферентны к происходящему на работе
В 1975 году Залезли* и Манфред Кете дс Врис выпустили книгу
-Power and the Corporate Mind- В главе о подчинении они утверждали
если руководитель представляет себе, что движет его подчиненными,
от этою выигрывает он сам. сотрудники и вся организация
68
Harvjrd Business Review Россия
предыдущая страница 69 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 71 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст