Типы подчиненны х, что долж ен знать руководитель
Н о главное во всех этих типологиях то, что независи-
мо от ситуации, культуры или исторических привязок
отношения руководителя и подчиненных по сути почти
не изменяются. Это превосходство, с одной стороны,
и почтительность — с другой. Таким образом, класси-
фикация подчиненных служит двум важным целям.
В теории она впервые позволяет нам понять расста-
новку сил в группах и организациях. На практике дает
и выше*, и нижестоящим возможность разобраться, кто
что делает в коллективе или организации и почему.
Новая типология
В системе, которую я выстроила за годы исследований
и наблюдений, подчиненные распределяются по одно-
му признаку — отношению к делу. Я классифицирую
последователей по их месту в ряду, который начина-
ется с «поф игиста» и заканчивается «ф анатиком».
Я выбрала в качестве критерия степень заинтересован-
ности в общем деле, потому что именно она определяет
в целом специфику отношений подчиненных с началь-
никам и. Для наш их дней это особенно характерно:
факторам эмоционального рола, например ценностям
своей организации пли отношениям с начальником,
нынешние профессионалы придают такое же, если не
большее значение, как зарплате, регалиям и прочим
материальным благам.
К тому же типология, основанная на одном простом
критерии (в отличие от предыдущих, учитывающ их
множество ф акторов), дает возможность руководи-
телям понять, разделяют ли подчиненные их цели,
и если да, то в какой мере. Как ведут себя ваши
сотрудники на совещаниях и собраниях? Задают
ли хорошие вопросы, предлагают ли новые идеи?
Или присутствуют «для галочки»? Подчиненных
я делю на пофигистов, посторонних, заинтере-
сованных, активистов и фанатиков. Рассмотрим
каждый тип подробнее.
П оф игистов не интересует происходящ ее.
Они вряд ли в курсе того, что творится вокруг,
равнодуш ны и к своим начальникам, не стре-
мятся ничего о них разузнать и никак не реаги-
руют на их инициативы или решения. Чужие в
организации, ничего о ней не зная и ни к чему
не стремясь, своей пассивностью пофигисты под-
держивают сложившиеся порядки и укрепляют
существующую власть.
Больше всего их в крупны х ком паниях, где
легко раствориться среди других сотрудников,
затеряться в многочисленных кабинетах, отделах
и подразделениях. Покуда они хоть как-то, пусть
и без малейш его рвения, но справляются с ра-
ботой, началі»ство сквозь пальцы смотрит на их
наплевательское отношение к делу. Представьте
себе дизайнера компании, производящей товары
массового потребления. Он честно выполняет
го, что «положено», а остальное его не касается — он
просто зарабатывает на жизнь. Коллективам и орга-
низациям, как правило, пользы от таких людей нет,
особенно если их много. Они поневоле сдерживают
развитие и мешают переменам.
Чтобы пофигисты не заразили своими настроениями
всех вокруг, руководителям нужно понять, есть ли они
в компании, и если да, то сколько, где отсиживаются
и в чем причина их равнодушия. Ответить на эти воп-
росы нелегко, тем более что эти люди не попадаются
на глаза высшему руководству. Топ-менеджерам при-
дется официально и неофициально побеседовать с ни-
жестоящими, узнать у них про начальников и рядовых
сотрудников, ж изненную философию которых лучше
всего отражает пословица «работа дураков любит».
Л дальше, конечно, нуж но действовать. Д окопав-
шись до корня проблемы, попробуйте расшевелить
пофигистов — вдруг у них проснется интерес к жизни.
Если им не нравится их работа, предложите им пройти
курсы переподготовки и наметьте карьерные перспек-
тивы. Если всему виной у стал осп. и перенапряжение,
согласитесь на более щадящий график работы, чтобы
в определенные дни ее м ож но бы ло делать дома.
Но обязательно проследите, есть ли толк от ваших стара-
ний. Если нет, то, наверное, с человеком стоит расстать-
ся. Ну а если начальников устраивают люди, которые
работают только «от сих до сих», — это уже их дело.
Посторонние наблюдают, но ни в чем не участвуют.
Они живут по принципу «моя хата с краю», намеренно
держатся в стороне и ни во что не вмешиваются, они
Я ш и р и — феирдль 200.4
67
предыдущая страница 68 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 70 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст