Типы подчи ненны х что долж ен знать руководитель
постоянно появляются новые методы и принципы
управления людьми. Нарастающие как снежный ком
перемены — прежде всего в общественном сознании
и в технологиях — повлияли на мировоззрение и по-
ведение подчиненных, особенно в том, что касается
официального начальства.
Руководителям давно пора поняті», что нужно лучше
разбираться в своих сотрудниках. В этой статье мы
поговорим о том, как изменяются отношения между
начальниками и подчиненными, и я расскажу о своей
новой типологии подчиненных.
Эволюция самосознания
Ведомые, с то чки зрения их ф ункции, — это те, кто
выполняет распоряжения других. Но во избежание
путаницы я предпочла формальное определение — по
положению в служебной и прочих иерархиях. Они на-
ходятся на нижних ступенях лестницы, у них меньше
власти, полномочий и влияния, чем у вышестоящих.
Как правило, им приходится подлаживаться под на-
чальника и следовать начертанным им курсом. Они
стараются придерживаться правил и на работе — что-
бы не рисковать местом или зарплатой, и в частной
ж изни — ради общей стабильности и безопасности
или просго потому, что так проще всего.
Но, как учит нас история, подчиненным иногда на-
доедает их роль. В XVIII столетии, по мере распростра-
нения идей Просвещения, простые люди (особенно
в странах, охваченных Промышленной революцией)
стали меньше зависеть от королей, землевладельцев
и иже с ними и соответственно изменились их цели,
равно как и представление о себе и своих правах.
Переворот в умах продолжается. Н икому не хочется
чувствовать себя мелкой сошкой, люди воспринимают
себя свободными личностями. Л потому они сопро-
тивляю тся плохим руководителям, стоят горой за
хороших и иногда не прочь покомандовать темп, кто
занимает более низкое положение, чем они сами.
Вспомните постепенное освобождение Советского
Союза и стран Восточной Европы от власти коммунис-
тических партий — сейчас то же самое происходит
в Китае. Или социальные и политические протесты,
волна которых в 1960-х п 1970-х прокатилась по США,
Ф ранции и другим странам. Поубавилось власти и у
руководителей американских корпораций — отчасти
из-за изменения их структуры и мировоззрения со-
трудников, отчасти из-за появления новых технологий.
Генеральные директора делят полномочия и влияние
с советами директоров, регулирую щ ими органами,
ключевыми акционерами и т.д. Руководителям меж-
дународных ком паний приходится контролировать
работу сотрудников, которые находятся за тысячи миль
от них. А специалисты сами решают, как им взаимо-
действовать с коллегами из других компаний и стран.
Все это заставляет вспомнить слова Питера Друкерл.
Еще в 1967 году в своей книге «The Effective Executive»
он писал, что в эпоху, когда главны м двигателем
эконом ики будет интеллект, а не ф изический труд,
профессионализм не только может стать и становится
преимуществом, но и определяет, кто в действитель-
ности руководит, а кто — подчиняется.
Типы подчиненных
Редкие исследователи предпринимали попытки сколь-
ко-нибудь глубоко изучить и классифицировать подчи-
ненных. В той или иной мере этой геме отдали долж-
ное Абрахам Залезник из Гарвардской школы бизнеса,
Роберт Келли из Университета Карнеги — Меллона
и коуч-консультант топ-менеджеров Айра Шалефф. Все
они утверждали, что руководителям нуж но
ХОТЯ бы
немного понимать, что движет подчиненными. И еще
они говорили о том, что подчиненные бывают разны-
ми (см. врезку «Три типологии подчиненных»).
Залезник разделял их на четыре класса по признакам
доминирование — подчинение и активность — пассив-
ность. Выводы его предназначались в основном для
глав корпораций. Келли и Шалеффа, наоборот, больше
интересовало благополучие людей, находящихся вни-
зу иерархический лестницы. Они развенчивали то, что
Келли назвал «мифом о руководителях», — простав-
ление об их всемогуществе и незаменимости.
Келли выявил пять типов подчиненных по степени
их независимости и активности, но прежде всего его
занимала проблема воспитания «образцовых» под-
чиненных — тех, кто ведет себя «умно, независимо,
смело и нравственно». Он утверждал, что такие люди
имеют решающее значение для отдельных коллекти-
вов и целых организаций. Шалефф же выделял четыре
категории сотрудников: главным критерием для него
было то, в какой мере подчиненны й поддерживает
лидера или, наоборот, оказывает ему сопротивление.
Работы всех трех исследователей при всей их важ-
ности не оказали большого влияния на то, как сейчас
люди представляют себе отнош ения руководителя
и подчиненных. Отчасти это объясняется происшед-
шими за последние голы изменениями: культурными,
организационными и технологическими. Скажем, ра-
ботников физического труда сменили более молодые,
технически грамотные работники умственного труда,
в массе своей менее склонны е к «мазохизму» или
«отстраненности», если пользоваться терминологией
Залезника.
Б а рбара Келлерм ан (Barbara Kellerm an)
преподаватель Центра лидерства Ш колы государственного управ-
ления имени Д ж он а Кеннеди Гарвардского университета (Кем бридж, ш т ат Массачусетс). Статья написана
па основе ее последней книги
«
Followership: H ow Followers A re Creating and Changing l eaders».
66
H a rv a rd Business Rcviess P oa'IIU
предыдущая страница 65 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 67 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст