Стереотипы мы ш ления менедж ера
• нет обратной связи с сотрудникам и и поэтому
нельзя отследить, когда го, что прежде было для них
действенным стимулом (например, премия), они на-
чинают воспринимать как непременную обязанность
компании;
•организации не умеют или не хотят пересматривать
«стоимость» каж дого сотрудника в зависимости от
стажа и опыта работы.
В ловушку этого стереотипа мы попадаем потому,
что не привыкли мыслить конкретными календарными
сроками и не любим составлять прогнозы, особенно
неблагоприятные.
Никому не нравится, заглядывая вперед, выискивать
вероятные проблемы — и в этом проявляется опасение
самореализующегося пророчества: если буду думать о
чем-то плохом, то именно эта беда со мной и приклю -
чится. Но одно дело — наш первобытный страх перед
тем, чтобы назвать опасность по имени (не будить лиха),
и другое — регулярный анализ рисков для бизнеса.
Разумом мы понимаем, что превентивное осмыс-
ление возможной неудачи — очень полезная вещь.
Это дает нам возможность подстелить соломку там,
где м ож но поскользнуться и упасть. Однако, думая
о будущем, мы, как правило, не только не вычисляем
вероятность неблагоприятного развития событий, но и
не планируем действий в случае неудачи. Казалось бы,
изби тая истина: все в мире изменчиво и, значит, надо
сейчас подумал» — а что потом? А если дружба закон-
чится ссорой? Л если я серьезно заболею? Да мало ли
этих самых «а если»! Вряд ли можно предусмотреть все
неприятности. Но почему у нас почти всегда «зима при-
ходит неожиданно»? Мы умеем совсем неплохо, даже
весьма энергично начинать, но вот заканчивать.
..
Берясь вместе реализовывать идеи или сообща раз-
вертывая какое-то дело, надо продумать варианты воз-
можного прекращения проекта и решить, что делать,
если партнеры разочаруются друг в друге и захотят
прервать дальнейшую работу. Не бойтесь обсуждать
вероятность разрыва. Наоборот, заранее оговорите,
что вы будете делать в таком случае. Обязательно
обсудите, в течение какого времени ваши отношения
(партнерство, сотрудничество, словом, любое дли-
тельное взаимодействие) будут строиться на прежней
основе (наставник — ученик, партнер — партнер,
руководитель — подчиненны й, наемный топ-мене-
джер — собственник).
Наконец, сохраните за каждым участником право
измениться за это время и принять одностороннее
решение о выходе. Это я и называю превентивным
осмыслением возможной неудачи. На старге мы, как
правило, увлечены объединяющей нас идеей и обшей
целью, и нам кажется, так будет продолжаться вечно.
Как будто человек — не развивающаяся и непрерывно
изменяющаяся система, а нечто раз и навсегда опреде-
ленное и застывшее. Справиться с самореализующимся
пророчеством тоже необходимо, и поэтому очень важ-
но, обсудив совместную работу и продумав действия
в случае «ну не получилось у нас.
..», настроиться только
на успех, на достижение задуманного.
К а к преодолет ь ст ереот ип:
• превентивно осмысливать возможные неудачи;
• планировать и учитывать появление новых связей;
• прогнозировать изменения в отнош ениях и взаи-
модействии.
И зм е н и ть и подавить сте р е о ти пы м ы ш ления
и поведения нелегко. Эго очевидно: ведь не будь они
столь распространенными и устойчивыми, мы не на-
зывали бы их стереотипами. Управленческие стерео-
типы глубоко укоренились: в организациях они нстро-
ены в отлаженные структуры, в систему ведения дел
и принятия решений. Бизнес и общество расплачивают-
ся за прнверженноегьетереотнпам большими потерями,
и чем быстрее изменяется реальность, тем выше цена.
С другой стороны, стремительные перемены, проис-
ходящие в современном мире, сами по себе провоци-
руют стереотипные реакции: ведь время стало теперь
самым дефицитным ресурсом. В условиях цейтнота
руководителю уже некогда подумать и определит!»
цели, некогда осмотреться вокруг, чтобы расширить
свой кругозор, и наконец, просто некогда заняться все-
ми проблемами, которые ставит перед его бизнесом
новая реальность. И он выбирает самый легкий путь,
путь стереотипов. А в результате — не расставлены
приоритеты , не отслежена социальная динам ика,
важная для бизнеса, нет общей картины настоящего,
а тем более будущего. Чтобы победить эти болезни,
надо показать управленцам их опасность (например,
в рам ках курса стратегического м енедж м ента) и
научить их распознавать тр е в о ж н ы е си м п то м ы
стереотипных реакций.
^
62
Нлгулпі Віиіпсчч Ксуішу России
ГІ0РП1Й ппэв
предыдущая страница 61 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 63 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст