Стереотипы мышления м енедж ера
Надо так объяснить людям
систему оплаты
труда, чтобы
ОНИ
считали ее справедливой.
Итак, эксперимент показал, что российские руково-
дители не ориентированы на выгоду и действуют более
однообразно, чем французские. Этот тест можно при-
менять для диагностики и прогнозирования поведения
конкретного человека и для того, чтобы получить бо-
лее точное представление о российском типе экономи-
ческого мышления в сравнении с европейским, напри-
мер, при внедрении иностранных технологий работы
с персоналом. Наши выводы пригодятся и при создании
системы мотивации персонала. Часто думают, что пе-
ред ее разработчиками стоит одна-единственная задача:
найти компромисс между интересами организации
и ее сотрудников. При этом упускают из виду не менее
важную задачу: объяснить людям новую схему оплаты
груда, чтобы они считали ее справедливой.
При увольнении сотрудница одной ком пании вы-
сказалась гак: «Я была бы почти довольна своей зар-
платой, если бы случайно не увидела, сколько полу-
чает мой начальник». Когда я привожу этот пример,
большинство слушателей возмущается: «Интересно,
а она представляет себе разницу в степени ответ-
ственности и сложности задач, которые решает она
и ее начальник?!» Вроде бы разумно. Но, как п о -
казал наш эксперим ент, удовлетворенность чело-
века зависит от того, как при сравнении он оцени-
вает справедливость вознаграж дения. И если мы
хотим , чтобы наш и подчиненны е были довольны
зарплатой, то надо не возмущ аться их «нерацио-
нальностью», а помочь им найти правильный объ-
ект для сравнения. В ком паниях, научивш ихся ре-
шать эту задачу, людям предоставляют информацию
о том, как отличается (в выгодную сторону!) их зар-
плата по сравнению с прошлым годом, со средней
зарплатой на местном рынке труда, с зарплатой та-
ких же специалистов в фирмах подобного профиля
и в других компаниях. Если этого не делать, сотрудники
будут сопоставлять свою зарплату с зарплатой тех,
кого они сами выбрали. А ближайший объект для срав-
нения, конечно же, — непосредственный начальник.
Ч ем р у к о в о д и т е л и р а с п л а ч и в а ю т с я з а э т о т
ст ереот ип:
•деловые отношения окрашены агрессией — явной
или скрытой;
• организации не заглядывают в будущее и ориенти-
руются на немедленную, но краткосрочную выгоду;
• отношения с конкурентами строятся на принципах
борьбы и победы: возможности стратегических альян-
сов не используются.
К а к преодолет ь ст ереот ип:
• освоить приемы рационального сопоставления,
но не забывать, что большинство людей не руковод-
ствуется ими;
• научиться, решая проблемы, обуздывать эмоции;
• оценивая ситуацию, разумно выбирать объект для
сопоставления: сравнивать не с тем, что вы могли
получить, но не получили, а с тем, что у вас было из-
начально;
•делая выбор, касающийся и вашего партера,оцени-
вать «полезность — неполезность» решения для себя,
а не для партнера.
Стереотип - Время работает на нас»
С ит уация. Н ам надоело быть кузницей кадров. При-
нимаем на работ у молодых менеджеров по продаж ам.
Учим их всему, помогаем вы ст раиват ь клиент скую
сеть и развиват ь клиентскую базу. А они вырастают
и уходят. Не хот ят оставаться на ст арых условиях,
требуют существенной прибавки. Но для нас это невоз-
м ож но: данное рабочее место и не стоит больше, чем
мы плат им .
.. (Слова менеджера по персоналу ф арма-
цевтической компании.)
Хочется спросить у такого руководителя: «Представь-
те себе, что вы купили пол ураз валившийся особнячок.
Вложили в него средства, полностью перестроили. За
сколько вы будете его теперь продавать? За ту же цену,
что когда-то за него заплатили?» Конечно, нет, ведь
стоимость резко выросла. Так почему же, вкладывая
в способного, но еще неопытного сотрудника время,
знания и деньги, мы считаем, что он останется работать
на преж них условиях? Естественно, он будет искать
новое место, раз прежнее он уже перерос.
Суть стереотипа в том, что мы не прогнозируем, как
м огут измениться отнош ения между людьми, хотя
понимаем, что все хорошее когда-нибудь заканчива-
ется. Из-за этого увольнение в российской компании
чаше всего сопровождается обидами: мод, мы тебя
вырастили, а ты .
..
Ч ем р у к о в о д и т е л и р а с п л а ч и в а ю т с я з а э т о т
ст ереот ип:
• в ущерб себе не оговаривают в договоре срок пре-
бывания сотрудника на одном месте;
• совладельцы не договариваются между собой, как
будут делить общую собственность, если их бизнес не
сложится;
• нет прогноза изменений на рынке труда в зависи-
мости от демографических и прочих факторов;
60
Н л п чп і В іиш е» Псуісуг России
предыдущая страница 59 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 61 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст