Стереотипы мы ш ления м енедж ера
(и не раз!) при решении оперативных вопросов. Кажу-
щийся таким легким и естественным перенос опыта
из одного контекста в другой загоняет менеджера
в ловушку стереотипа. Вот почему .эффективно действо-
вать может лишь тот руководитель, который умеет раз-
личать задачи стратегического и тактического порядка
и выбирать соответствующие подходы к их решению.
Чтобы принять стратегическое решение, необходимо
подняться над ситуацией и взглянуть на нее со стороны.
Для этого нужно, например:
• расш ирить контекст, увидеть сразу всю картину,
определить приоритетные и второстепенные задачи;
• понять, какое место задача заним ает в общ ей
стратегии организации , максимально согласовать
стратегию развития подразделения со стратегией
всего бизнеса;
• провести «разбор полетов» после того, как произош-
ли какие-то изменения, вызванные вашим решением,
проанализировать достижения и промахи, использо-
вать этот прием в дальнейшей работе;
• взглянуть на планируемое изменение так, как будто
оно уже произошло, — это позволит спрогнозировать
последствия нововведений.
І Іерейти от тактического менеджмента к стратеги-
ческому — с психологической точки зрения, это значит
увидеть не отдельные объекты и связи между ними,
а систему взаимосвязей между объектами и внешней
средой.
Ч ем р у к о в о д и т е л и р а с п л а ч и в а ю т с я за э т о т
ст ереот ип:
• вместо того чтобы изменил» отношение людей к си-
туации, они проводят организационные изменения,
даже если первое заведомо проще.
К а к преодолет ь ст ереот ип:
• спросить себя: не проглядел ли я что-то существен-
ное и нельзя ли задействовать неочевидные ресу рсы?
• сосредоточить внимание не на объектах, а прежде
всего— на их отношениях и взаимосвязях и стремиться
управлять ими.
Теперь вернемся к нашей ситуации. Разумеется, анке-
тирование провести следовало — вот только работать
с его результатами можно по-разному. Вариант первый:
продумать, как изм енить систему мотивации (она
вклю чает ставки, зарплату, соцпакет и т. л.), чтобы
она устраивала персонал. Это стереотипная реакция
человека, который видит только часть пазла. Вариант
второй: изменить отношение людей к существующей
системе мотивации.
Прежде всего руководителям следует понять, что
отражают результаты анкетирования — реальное по-
ложение дел или субъективное мнение сотрудников.
В первом случае действительно необходим о ме-
нять нормы, ставки и прочее. Если же на поверку
оказывается, что в организации зарплата выше сред-
неры ночной, есть сильная социальная поддержка
и плата за труд основана на объективных критериях
его оценки, то надо изменять отношение людей к мо-
дотационной политике компании.
Стереотип -Два в одном»
Сит уация. Кажды й раз, когда шеф придирается ко мне,
Л не понимаю, что мне делать и как объяснить ему, что
он неправ? Я знаю: если начну возражат ь, т о испорчу
отношения с руководством окончательно и бесповорот-
но. Что вы мне посоветуете?
Ситуация, наверное, знакома каждому, и не только по
работе. Мы столкнулись с понятным желанием: погнав-
шись за двумя зайцами, поймал» обоих (и понравиться
руководителю, и отстоять свою точку зрения). Этот
стереотип особенно опасен в управлении, поскольку он
непосредственно затрагивает одну из главных функций
руководителя — выявлять и расставлять приоритеты
в условиях ограниченны х ресурсов (будь то время,
люди, информация, авторитет или влияние).
В самом вопросе сквозит надежда на то, что кто-то
подскажет, как убить двух зайцев. Fi поисках такой
«волшебной пули» руководители приходят к консуль-
тантам и в бизнес-школы. По там их ждет разочарова-
ние: оказывается, ради достижения результата надо
поступиться в чем-то другом.
Выбирая курсы иностранных языков, многие ищут
не самую эффективную, а самую простую программу:
хотят выучить язык, не прикладывая к этому усилий. На
них похожи и те, кто думает: «Что бы такого на ночь
съесть, чтобы к утру похудеть». Тот же стереотип, но
в несколько ином виде, мы видим, когда люди ухолят
от проблемы в надежде, что все образуется само собой.
Когда руководитель понимает, что от него потребуются
определенные действия, он испытывает декаду.
Ч ем р у к о в о д и т е л и р а с п л а ч и в а ю т с я з а э т о т
ст ереот ип:
разочарованием — поскольку они так и не нашли
чудесных рецептов;
• упущенными возможностями — поскольку, надеясь,
что когда-нибудь проблема рассосется сама собой, они
не делали того, что должны были делал».
К а к преодолет ь ст ереот ип:
выявить и расставить приоритеты;
• быть готовым не только прикладывать усилия ради
поставленных целей, но и чем-то жертвовать (време-
нем, удовольствиями, деньгами).
Словом, как сказал американский философ и поэт
Ральф Эмерсон, «если тебе нужно что-то, человек, то
возьми это, лишь заплати положенную цену».
Стереотип -А вдруг ему достанется
больше?»
Сит уация. Один из моих конкурентов учится со мной
в группе. Мы оба руководим крупны м и реклам ны м и
компаниями, и оба попали в Президентскую программу.
56
Harvard Вtnlncs» Rcvïcw Россия
предыдущая страница 55 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 57 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст