Стереотипы мы ш ления м енедж ера
это следующим образом: «Какой первый шаг предпри-
нят!»?» и снова предлагают ге же варианты, что и рань-
ше: o r «изменить порядок вознаграждения за новые
идеи» до «разъяснить рабочим важность инициативы
для общего дела».
Анализ лю бой ситуации менеджеры, как правило,
начинаю т с поиска ответа на вопрос «что делать?»,
то есть перебирают варианты действий. То же самое
происходит и на совещаниях: стоит кому-то заговорить
о неувязках, как со всех сторон сыплются рецепты.
Здесь мы сталкиваемся с таким стереотипом: реше-
ние обсуждают с точки зрения процесса («Что надо
сделать?»), а не с точки зрения цели («Какой результат
мы хотим получить?»).
Я напоминаю слушателям, что первый шаг
в любой управленческой ситуации — опреде-
лить цель вмешательства. Но этот, казалось бы,
очевидный этап российские руководители чаще
всего предпочитают перепрыгнуть.
Вернемся к нашей ситуации. Для начала нуж-
но понять, зачем вообще предприятию потре-
бовалось поощрять инициативу персонала. Если
цель
собрать кок можно больше предложении,
то надо найти стимулы, которые заинтересуют
склонных к рационализаторству людей. Если
же задача руководства — вовлечь в эту деятель-
ность как можно больше сотрудников, то нужны
иные организационные меры. Словом, нельзя
сразу дать ответ на вопрос «что делать?» — он
зависит от ответа на вопрос «зачем?».
Ч ем р у к о в о д и т е л и р а с п л а ч и в а ю т с я за
эт от ст ереот ип:
им очень трудно контролировать качество
исполнения, поскольку пег четкого представле-
ния о том, какой результат они хотят получить;
• администрация увлекается «процессом ради
процесса», ресурсы тратятся впустую.
К а к преодолет ь ст ереот ип:
спросить себя: чего я хочу добиться? когда я пойму,
»по получил то, к чему стремился?
Стереотип «Кусочки пазла»
Сит уация. Наслушавшись разговоров о действенности
регулярных опросов персонала, руководит ели ком па-
нии провели анкетирование, чтобы выявить сильные
и слабые стороны системы вознаграждения и ст имули-
рования сотрудников. П о большей части ответы были
т аким и:«увеличить зарплату» ,« оплата должна быть
соразмерной приложенны м усилиям, а не полученным
результ ат ам ».
.. И итоге оказалось, что удовлетво-
рит ь запросы персонала и изм енит ь слож ивш ую ся
систему мот ивации компания не м ож ет .
Чтобы ироясш т. природу действующего здесь стерео-
типа и понять, как его преодолеть, приведу любимый
анекдот Акиро Мориты — основателя компании Sony.
Американец и японец путешествуют в джунглях. Они
отдыхают в палатке и вдруг видят тигра. Японец быст-
ро натягивает кроссовки, а американец ему говорит:
«Идиот! ГI»! думаешь в своих кроссовках убежать от
1
иг-
ра?» Японец в ответ: «Чтобы спастись, мне не обязатель-
но бежать быстрее тигра, достаточно обогнать тебя».
Вот пример разных подходов к проблеме. Американец
вили I всего два элемента — «я» и «тигр», связь между
которыми очевидна — «опасность для меня». У японца
подход стратегический. Он рассматривает ситуацию как
систему, в которую включены все значимые элементы:
«я», «тигр» и «американец», и это позволяет ему обна-
ружить скрытые связи и возможности: «потенциальная
добыча тигра не только я, но и американец». Используя
неявный ресурс — американца, он ставит перед собой
нестандартную цель — обогнать конкурента.
Общеизвестно, что руководитель решает три типа
задач: стратег нческие, тактические и оперативные.
Большую часть времени управленца отним ает так-
тический менеджмент — он и формирует установки
и реакции. Но воз появляется стратегическая задача,
и привычные когнитивные механизмы уже не работают.
К сожалению, это понимают далеко не все.
В поле зрения менеджера попадают разрозненные
события, факты, ресурсы, источники информации, и он
раз за разом пытается сложит ь из отдельных элементов
этого пазла некую картину. Пока речі, идет о регуляр-
ном менеджменте, с этим еще м ож но мириться. Но
вот появилась стратегическая задача. И тут вступают
в игру приемы, которые доказали свою эффективность
Яніирі. — февраль 2008
55
предыдущая страница 54 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 56 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст