Стереотипы мы ш ления менедж ера
Эта повторяемость и натолкнула меня на мысль,
что мы имеем дело со стереотипами управленческого
мышления. При поддержке гранта Российского гума-
нитарного научного фонда мы с коллегами из бизнес-
ш колы Уральского государственного технического
университета проводим комплексное психологическое
исследование стереотипов российских руководителей.
Мы уже опросили 640 человек и собрали 3200 проб-
лем: 2700 из них мм оставили для анализа, остальные
исключили последующим причинам: а) нет предмета
для исследования, б) нет характеристики проблемы,
в) вопрос сугубо гипотетический. Отобранные приме-
ры мы разделили на категории и классифицировали.
зачастую попадают прямо-таки в патологическую зави-
симость от выбранной стратегии, даже если абсолютно
очевидно, что к нынешней ситуации она неприменима.
В изменившейся обстановке давно принятые решения
начинают играть против вас, наносят ущерб компании,
а то, что было когда-то конкурентным преимуществом,
превращается в помеху для развития.
Дональд Сулл пришел к очень важному заключению:
стереотипы руководителя рано или поздно становятся
стереотипами организации. Я полагаю, что эту идею
можно развиты стереотипы начальника как человека
рано или поздно проявляются в его профессиональной
деятельности как управленческие стереотипы. Мне
С те р е о ти п ы п р и в л е ка те л ь н ы те м .
ЧТО
О Н И
просто
и убедительно объясняют ситуацию
и подсказывают
б ы с тр о е р е ш е н и е .
Впоследствии мы использовали ату классификацию
как м атрицу для оц енки управленческих навыков
руководителя.
Определимся с терминами: стереотипы — механизм
нашего сознания, облегчающий понимание конкрет-
ных жизненных ситуаций или явлений. Родоначальник
теории социальных стереотипов Уолтер Липнман писал
в своей книге «Общественное мнение», вышедшей
в 1922 году: «Передаваясь из поколения в поколение,
стереотипы воспринимаются как реальные, стабильные
и неизменные факты социальной действительности».
Стереотипы привлекательны тем, что они убедительно
и достаточно просто объясняют ситуацию и подсказы-
вают быстрое решение проблемы. В наше время они
особенно опасны: экспоненциальный рост масштаба
и скорости изменений требует от руководителя боль-
шей гибкости, чем когда-либо. Концепция «жизненного
цикла управленческих стереотипов» Дональда Сулла,
которую он сформулировал в своей книге «Почему
хорошие компании терпят неудачи и как выдающиеся
менеджеры их возрождают», объясняет, как однажды
найденные решения — касающиеся капиталовложений,
подбора персонала, публичных заявлений, взаимоотно-
шений с поставщиками, заключения контрактов, — ко-
торые когда-то привели компании к успеху, рано или
поздно загоняют управленцев в ловушку. Руководители
Фай
р у
за Исмагилови
- докт ор психологических
наук, руководит ель програм м ы M BA и заведую щ ая
кафедрой Управления человеческими ресурсами Биз-
нес-школы Уральского государственного технического
университ ет а (Екат еринбург).
представляется, что одна из главных причин распро-
страненности выявленных мною стереотипов — ори-
ентация началі,ников на «героический» интуитивный
менеджмент и неумение применять научно обоснован-
ные методы управления.
Пять типовых ситуаций, которые я описываю ниже,
подтверждают: первая интуитивная реакция управ-
ленцев на разные проблемы основана на упрощениях
и стереотипах и поэтому редко приводит к успеху.
Стереотип «Лошадь впереди телеги»
Ситуация.
В недавнем прошлом рабочие предприятия
сетовали на низкую оплат у т руда: мол, из-за этого
у них руки опускаются и им не хочется брать на себя
дополнительную ответственность. Прош ло какое-то
время, и ситуация изменилась. 1
результ ат ам года
персоналу подняли зарплат у. Болес того, появились
дополнит ельные во зм ож ност и добит ься прибавки.
Например, сотрудники стали получать определенный
процент от прибыли, кот орую приносило каж дое их
предложение, а если экономического эффекта не было,
то фиксированную сумму. То есть теперь они могут за-
рабатывать не только на качестве, но и на количестве.
О днако лю ди п о -п р е ж н е м у про хл а д но от носят ся
к работе и почти не предлагают рационализат орских
идей. Как изменить сознание сотрудников?
Предлагая своим слушателям эту ситуацию для раз-
бора. я каждый раз спрашиваю: «Как вы считаете, что
нужно делать руководителю?» Студенты охотно вклю-
чаются в обсуждение — предлагают свои решения.
Я останавливаю их, задаю наводящий вопрос: «Как вы
думаете, с чего нужно начать?» Слушатели понимают
54
l l.irv.ud Business Review Восени
предыдущая страница 53 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 55 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст