М атч-реванш после краха карьеры
А по то м дела п о ш л и хуж е . Д рексл ера у п р е ка л и
в том, что он выдохся, утратил свое гениальное чутье;
аналитики и С М И стали поговаривать о том , что G ap
заигры вает с подросткам и и потом у ее одежда стала
чересчур молодеж ной. И хотя называлась другая пр и -
чи на неудач — будто бы брат Д она Ф иш ера строил
магазины ко м п а н и и слиш ком уж б лизко д руг к другу,
всех собак повесили на Дрекслера: его од ного об ви н и -
ли в резком падении спроса — квартальные объемы
продаж во м н о ги х м агазинах н е укл о н н о сниж ались
в течение двух лет, а а кц и и ко м п а н и и подеш евели
на 75%. Д рекслер спохватился и попы тался вернуть
ра зоча рова нн ы х п о кл о н н и ко в G ap. О н подготовил
н овую о с е н н ю ю ко л л е кц и ю в тр а д и ц и о н н о м стиле
и 21 мая 2002 года представил ее совету директоров.
Н о членам правления этого было недостаточно, и на
следующее у тр о Ф иш ер объявил ему об увольнении.
Уход Дрекслера обставили так: по официальной версии
он ушел в отставку, н о остается в ком пании, пока ему
не найдут преем ника.
прибы ли. Объем продаж с од ного квадратного метра,
клю чевой парам етр в оценке прибы льности рознич-
ной торговли, вырос на 18% — с $338 до $400, а в Gap
этот показатель за то ж е время упа л на 3%. К лету
и товарооборот, и прибы ль выросли на 20%, и Д рекс-
лер осущ ествил первичное размещ ение а кц и й J.Crevv.
С М И трубили об успехах нового главы ком пании и уже
не ставили пол сом нение его таланты.
Своим успехом Дрекслер доказал, чтоеш е на многое
способен, хотя на его месте м ногие отступили бы без
боя. Создать с нуля новы й бизнес или соверш ить рез-
ки й разворот, см енив сферу деятельности, — им енно
гак смеш енны е лидеры снова завоевываю т всеобщее
доверие и уважение. На таких трудны х поворотах они
проявляю т характер и доказы ваю т себе и всем осталь-
ны м . что для н и х нет непреодолимы х препятствий.
Снова вознестись на пьедестал
Б ольш инству вы даю щ ихся руково д и тел ей хочется
оставить о себе память — разумеется, он и дум аю т не
Даже если человек теряет здоровье, близкого человека, работу,
у него всегда остается то, чего нельзя отнять. Никому, кроме нас
самих, не дано понять, что для нас успех, а что — поражение.
Дрекслер к тому времени был уже весьма состоятель-
ны м человеком . Тем не менее не ради денег, а ради
л ю б ви к и сти н е он хотел доказать, что неурядицы
последнего периода — не тол ько его вина и что п о
ним нельзя судить о его проф ессионализме. О н знал,
что единственны й способ снова поверить в свои силы
и вернуть доверие д р уги х, — на деле доказать свою
ком петентность. Он отказался от м н ого м ил л и о нно го
отступного, которое ем у предлагали в обмен на обе-
щ ание не работать на ко н кур е н то в , и начал поиски
н о в о го дела. В скоре е го п р и гл а с и л и в к о м п а н и ю
J.Crevv — известного ритейлера консервативной одеж-
ды для людей с доходами выше среднего.
У J.Crevv в то время дела ш ли неваж но, к то м у же
бизнес — всего каких-то 200 м агазинов — был мело-
чью п о ср а в н е н и ю с G ap. Н о и м ен н о эта ко м па н и я
подходила для Дрекслера, предпочитавш его во всем
полагаться на себя и вникать в детали. На собственные
$10 м лн о н ку п и л 22% доли ф ирм ы у ее владельца,
инвестиционной ком па н ии Texas Pacific. Его зарплата
не дотягивала и д о десятой части того, что он получал
в Gap. В интервью ж урнал у New York, которое Д рекс-
лер дал вскоре после перехода в J.Crevv, он ш утил:
«Вы не представляете себе, как д орого мне обходится
управление этой ком панией».
Д рекслер доказал, что не потерял деловую хватку.
Если в 2003 году у J.Crew было $30 млн операционны х
у б ы тко в , то к 2004-му она уж е заработала $37 млн
о том , чтобы их им ена красовались на фасаде универ-
ситетов, которы е о н и когда-то о ко н ч и л и . О ни стре-
мятся улучш ить м ир, а потом у создаю т и возглавляют
н уж н ы е общ еству ор ган и за ц и и. В этом о н и и видят
свое предназначение.
Почти все руководители, о которых говорится в статье,
всерьез думали о своем предназначении до того, как их
карьера резко оборвалась. Отчасти им енно из-за невоз-
можности выполнить его они так тяжело воспринимают
отставку — им кажется, что крах карьеры перечеркивает
все их прежние достижения. Скажем, в 1985 году, в день,
когда Стива Д жобса уволили из A pple, м орально он
был абсолю тно раздавлен — он потерял то, что было
смыслом всей его сознательной ж и зн и . Его д р у г М айк
М ю ррей не отходил от него ни на ш аг до тех пор. пока
не убедился, что Д жобс не налож ит на себя руки.
Д ж обс недолго предавался ун ы н и ю . Через неделю
полетел в Европу, провел пару дней в П ариже и поехал
в Северную И талию — к тосканским холмам. Там он
купил велосипед, спальный меш ок и отправился в путе-
шествие. Ночуя под откры ты м небом, размышлял о сво-
ем будущем. Из Италии он поехал сначала в Ш вецию ,
а потом в Россию и в дороге понял, что на самом деле
увольнение из Apple было «лучш им, что могло произой-
ти» с ним. Вернувшись домой, полный энтузиазма и пла-
нов, Джобс начал заново утверждать себя в мире ИТ-тех-
нологий. О н создал новую компью терную ф ирму NeXT
и через год стал одним из основателей анимационной
50
Harvjrd Business Review России
предыдущая страница 49 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 51 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст