М атч-реванш после краха карьеры
І
Іримеров тому немало. Д ж ей м и Д айм она сместили
с поста президента C itig ro u p , а теперь он гендиректор
JP M organ Chase. Д ж е ка Б огля і» 1974 год у увол ил и
с д о л ж н о с ти п р е зи д е н та и нве стф онд а W e llin g to n
M anagem ent, но он основал индексны й ф онд Vanguard
и теперь играет первую с к р и п к у в реф орм ировании
системы ко р п о р а ти в н о ю управления. Еше один п р и -
мер: президента Coca-Cola Стива Хейера, ко всеобщему
удивлению , обош л и пр и н азначе нии на пост генди-
ректора ком па н ии , а спустя всего несколько месяцев
он оказался во главе S tarw ood Hotels. Н у и н аконе ц
непотопляемый Дональд Трамп: он дважды выбирался
из серьезных ф инансовых передряг в и горном бизнесе,
а сейчас прославился как сам ы й удачливы й инвестор
строительной отрасли, а такж е как продю сер и звезда
популярны х телевизионны х реалити-шоу.
Но все эти истории не м огут опровергнуть известного
правила С котта Ф иш ж еральда: в ж и зн и ам ериканцев
в т о р о ю акта не бы вает. С ф ор м ул и ро ван н ы й писа-
телем закон ж и зн и сулит довольно м рачны й финал
замечательной книге «Тысячеликий герой» показывает,
что в истории деяний вождей всего м ира во все эпохи
па сути своей повторяется один и тот же сю жет — миф
о герое. Э тот архетип воплощ ается в ж и зн и М оисея,
Иисуса, М агомета, Будды, Энея, Одиссея и ацтекского
Тескатлипока. Герою — и зб р ан н и ку богов — предна-
чертана великая судьба; в начале пути, решая трудную
дилемму, он делает правильны й выбор, затем следует
череда и спы таний, гл уб о ко е падение и в ко н ц е к о н -
цов — триум ф и народное пр изнание. К н и га вышла
в 1949 году, но, если бы Кэмпбелл писал ее в наш и дни,
он, возм ож но, вкл ю чил бы в этот кр у г и выдающихся
представителей д е л о в о го м ира, ведь и им на пути
к славе суждено бы ло пр ой ти те ж е этапы.
Этой статьей мы хотим помочь руководителям (и всем
прочим, потерпевш им пораж ение) понять причины их
несчастья и показать, что м о ж н о вернуться в строй
и даже превзойти свои прежние достижения. За 22 года
мы встретились с тремястами оставш им ися не у дел
директорам и ком па н ий и ведущ им и специалистами.
За два года после увольнения только 35% руководителей вернули
себе утраченное положение, 22% удовлетворились членством
в совете директоров, а 43% фактически поставили крест на карьере.
карьеры п о ве р ж е н н о ю лидера. Чтобы понять, как на
деле разворачиваются события, мы проанализировали
окол о 450 случаев смеш ения глав публичны х ком па-
н ий за пять лет, с 1988-ю по 1992 год. Оказалось, что
за два года после увольнения только 35% руководите-
лей вернули себе утраченное положение, 22% вполне
удовлетворились членством в совете директоров или
ролью консультантов, как правило, в небольш их ф ир-
мах, а 43% ф актически поставили крест на карьере.
Ч то меш ает свергнуты м лидерам занять п р е ж н и е
позиции? О ни не м о гу т восстановиться после пораж е-
ния, потом у что корят себя за случившееся и. вместо
т о ю чтобы см отреть в будущее, копаю тся в прош лом ,
все глубж е загоняя себя в психологическую ловуш ку.
О ни не в состоянии представить себя на каком -либо
д ругом месте, кром е того, ко тор ого лиш ились. Колле-
ги-доброжелатели и даже члены семьи и друзья только
подливаю т масла в огонь: их советы чаще не помогают,
а только ослож няю т дело.
У всех народов способность преодолеть преврат нос-
ти судьбы считается о сн о вн ы м качеством вел икого
предводителя. А н тр о п о л о г Джозеф Кэмпбелл в своей
Н аш и исследования ф еном ена лидерства, исто ри и
фирм и руководителей, которы х мы консультировали,
да и собственны й б огаты й ж и зн е н н ы й о п ы т свиде-
тельствую т о то м , ч то л идер может возродиться из
пепла — но тол ько если будет действовать последо-
вательно и продум анно. Сначала н у ж н о понять, как
отвоевать потерянное. Если план уж е ю т о в — найти
единомы ш ленников, готовы х вместе с вами ринуться
в бой. А затем действовать: вернуть себе п р еж н ю ю сла-
ву и заодно доказать себе самому и остальным, что у вас
есть характер и вы вы полните свое предназначение.
П р и м е р человека, пр ош е д ш его это т путь, — пр е-
зидент Д ж и м м и Картер. После сокруш и те льно го п о -
ражения на выборах 1980 года, в результате которы х
победил Р ональд Р ей ган , К а р те р чувство ва л себя
эм о ц и о н а л ь н о о п у с то ш е н н ы м . П о зж е он го в о р и л
нам: «Я вернулся в П лейнс соверш енно выдохш имся,
проспал п о чти сутки, а проснувш ись, понял, что моя
новая ж и зн ь будет пусгой и бессмысленной». П режде
Картеру было чем гордиться: он отм енил государствен-
ное регулирование цен на энергоносители, м ногого д о-
бился в б о р іте за нрава человека во всем мире, удачно
Д ж е ф ф р и З онненф ельд (Jeffrey А. [email protected] yale.edu)
замдекана Йельской школы м енедж -
мент а, президент Инст ит ут а подготовки руководителей высшего звена Йельского университета (Нью-Хейвен,
ш т ат Коннект икут ). Э ндрю Уорд (Andrew I. Ward; ajwankfiterry.uga.edu)
старший преподаватель м енедж-
мент а Университета Д ж о р д ж и и (Атенс). Статья основана на их книге
«Firing Back: H ow Great Leaders Rebound
fro m Career D isaster
».
44
Harvard Вимпел Review Восени
предыдущая страница 43 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 45 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст