Ком м ентарии • С И ТУА Ц И Я
Н
а месте Ф ирсовой мог бы оказаться
любой руководитель. Постоянный
стресс, напряжение, отсутствие должно-
го признания и уважения, эмоциональ-
ная, интеллектуальная и физическая
усталость — все это приводит к автома-
тизму действий и эмоциональных реак-
ций, а также к неверной оценке резуль-
татов своей деятельности. Героиня этой
истории неправильно воспринимает
сложившуюся ситуацию, загоняет себя
в жесткие рамки, ограничивает свой
выбор и лишает себя возможности ма-
неврировать. Во многом это происходит
также из-за ее прямолинейности, кате-
горичности и глубокой эмоциональной
вовлеченности.
В целом, здесь рассказывается об
обычной рабочей проблеме, решить
которую можно разными путями. Начну
с самого эффективного и в то же время
самого простого — переложить ответст-
венность за принятие решений на Вол-
кова. Поскольку он стремится «показать
руководству, что бережет деньги компа-
нии», продемонстрировать лояльность
и эффективность,Фирсовой нужно пред-
ставить всю ситуацию с точки зрения
финансовых результатов. При этом сле-
дует не обвинять Волкова, а предложить
ему посмотреть на все с позиции руко-
водителя, от решения которого будет за-
висеть, получит ли компания прибыль
(затратив предварительно некоторые
средства) или понесет убытки (из-за от-
сутствия ожидаемой прибыли, из-за вы-
плат уволенным сотрудникам департа-
мента и затрат на реорганизацию). Пусть
Волков самостоятельно решает — стоит
того экономия или нет.
Второй способ я бы назвала манипу-
лятивным — к нему обычно прибегают,
когда переговоры заходят в тупик.Он со-
стоит в том, чтобы «перевернуть« ситуа-
цию, то есть выдать свои интересы за ин-
тересы оппонента, как бы навязать ему
свою точку зрения. Например, Фирсова
может сказать: «Андрей Максимович,
этот проект очень важен для нас, поэто-
му прошу вашей помощи. Оцените его,
пожалуйста, как дальновидный руково-
дитель: какие дополнительные выгоды
он может принести нашей компании».
Главная цель Фирсовой — внушить Вол-
кову, что с ее проектом связаны основ-
ные перспективы развития организации.
Дав ему почувствовать себя ценным со-
трудником, принимающ им жизненно
важные решения,она наверняка добьет-
ся своей цели.
Существуют еще как минимум два
диаметрально противоположных вари-
анта решения проблемы. Один — жес-
ткий, прямолинейный. Другой, скорее,
мзнипулятивный.
Фирсова может проявить бойцовский
характер и, совладав с эмоциями, хлад-
нокровно, с чувством собственного до-
стоинства идти до конца. Если она выбе-
рет этот путь, то ей прежде всего нужно
будет спокойно ответить на угрозу Вол-
кова: «Хорошо, говорите с Кондаковым,
если считаете нужным. Или пойдемте
к нему вместе». Самое главное — в раз-
говорах с обоими руководителями де-
лать упор на том, что действует она ис-
ключительно в интересах компании.
М о р и н а Белокурова,
психолог, генеральный
директ ор консалтинге-
во-т ренингсвой ком па-
нии - Форест
-
Основная проблема Фирсовой в том, что ей
не хватает гибкости. Напор и натиск — вот
единственное оружие в ее арсенале.
Если же Фирсовой хватит смелости,
она может пойти ва-банк. Для этого
нужно обратиться к Кондакову за помо-
щью, поделиться с ним своими мыслями
и чувствами, сказав, что, если его обеща-
ние еще в силе, он вправе ее уволить.
Конечно, это очень рискованный шаг,
и Фирсова должна быть заранее готова
к возможному поражению.
Вообще основная проблема Ф ирсо-
вой в том, что ей не хватает гибкости.
Напор и натиск — вот единственное
оружие в ее арсенале. Но эпоха натиска
осталась в прошлом, наступила эра дип-
ломатии. И сейчас, чтобы добиться цели,
необходимо уметь вести переговоры .^
Январь — <|>с
11
рал!. ЛХХЧ
4 1
предыдущая страница 40 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 42 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст