С И ТУА Ц И Я • Ком м ентарии
Фирсова должна была показать вице-
президентам, что цель проводимых ею
изменений — двигать компанию вперед.
Натальи Ямщикова.
директ ор по персоналу
и организационном у
развит ию ГК М ш а
М оют
Я
бы не стала искать первопричину
проблемы в личных отношениях
Фирсовой с куратором. Кондаков не раз
доказывал,что он зрелый беспристраст-
ный руководитель, думающий прежде
всего об интересах компании, умеющий
слышать и принимать чужую точку зре-
ния. Раздражение Кондакова вызвано,
скорее, манерой общения Фирсовой,
нежели его личной драмой.
Положение, в котором оказалась Окса-
на, напрямую связано с ее действиями.
Успешно справившись с поставленной
задачей — разработать стратегию ма-
теринской компании, — Фирсова по
собственной инициативе взяла на себя
роль стороннего консультанта, началь-
ника проектной группы. Руководство
ЗГК пропустило этот момент и не опре-
делило новые зоны ответственности ее
департамента. Поэтому вице-президен-
ты и воспринимают деятельность Ф ир-
совой не как часть единой стратегии,
а как нарушение общепринятого уклада.
Фирсова должна была показать вице-
президентам, что цель проводимых ею
изменений — двигать компанию впе-
ред, а не критиковать устои.
Безусловно,
каждый
руководитель
стремится мотивировать персонал, а ду-
мать о сотрудниках — одном из своих
основных ресурсов — не менее важно,
чем о получаемой с их помощью прибы-
ли. Но в этой истории нарушен баланс
между заботой о подчиненных и целя-
ми бизнеса. С одной стороны, проект-
ная, по сути, работа департамента Ф ир-
совой, а с другой — постоянное и не
всегда оправданное расширение штата
сделали ее заложницей ситуации.
У меня сложилось впечатление, что
Фирсова решила остаться в «Перспек-
тиве» и постараться ужиться со своим
куратором. Но для этого ей придется из-
менить стиль работы. Вообще Фирсова
всегда ставила перед собой правильные
цели — отстаивать интересы материн-
ской компании, повышать прибыльность
бизнеса, однако ее методы оставляют
желать лучшего: она действует жестко
и безапелляционно, не учитывая моти-
вов, намерений и ожиданий оппонента.
Разговоре Волковым наглядно показал:
чтобы достичь оптимального результата,
Фирсовой необходимо научиться смот-
реть на ситуацию глазами собеседника,
слушать и слышать его, грамотно вести
переговоры.
Что бы я посоветовала Фирсовой?
Во-первых,еще раз встретиться с Волко-
вым и попытаться договориться о цене.
Нужно объяснить ему, что у них общая
цель, что Фирсова, так же, как и Волков,
стремится оптимизировать корпоратив-
ные расходы и что, если проект будет
вести ее департамент, удастся сэконо-
мить на снижении рисков. А уменьшить
цену можно, например, задействовав
в проекте сотрудников Волкова. Во-вто-
рых, Ф ирсовой следует держать Кон-
дакова в курсе событий: докладывать
ему обо всех договоренностях и о ходе
работ. Тогда, вероятно, Кондаков и сам
захочет помочь. В-третьих, Фирсова
должна оценить, насколько эффективно
она использует своих сотрудников, пе-
ресмотреть систему мотивации и, воз-
можно, сократить административный
персонал.
И хотя в рассказе не стоит вопрос
о том, как быть Кондакову, я бы реко-
мендовала ему оставить Фирсову в ком
пании и научиться управлять такими
подчиненными, не забывая устанавли-
вать приоритетные для подразделения
задачи. А Фирсовой следовало бы самой
сделать первый шаг к диалогу с Конда-
ковым и, общаясь с ним, вести себя от-
крыто, предсказуемо и гибко. На то она
и стратег.
40
НллмгД Нимпс*> Нсукм России
предыдущая страница 39 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 41 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст