Ком м ентарии • С И ТУА Ц И Я
О
дин из первых вопросов, возника-
ющих после прочтения статьи, — по-
чему Фирсова, директор департамента
стратегического развития
«ЗГК-Пер-
спектива», занимается
проблемами,
которые касаются только руководителя
компании. Вряд ли именно она должна
ломать голову над тем, как накормить
сотрудников и обеспечить им выплату
бонусов, а также думать об уборщицах,
устаревших мониторах и принтерах.
И не совсем понятно, почему в решении
конфликтной ситуации не участвует ру-
ководитель организации.
Также следует обратить внимание на
го, что управление тендерами на закуп-
ку оборудования, мягко говоря, — не-
типичный проект для департамента
стратегического развития. Мне кажется,
отчасти именно поэтому вице-прези-
денты и директора материнской ком-
пании оказывают Фирсовой яростное
сопротивление. Стремительно расши-
ряя полномочия своего отдела, она пе-
решла дорогу другим подразделениям.
При этом возникает ощущение, что на
сотрудничество с коллегами Фирсова не
настроена. С одной стороны, желание
приносить пользу компании должно
приветствоваться, но с другой — нель-
зя допускать того, чтобы деятельность
разных департаментов дублировалась,
ведь так в конечном счете размываются
границы ответственности. Сотрудники
каждого подразделения должны выпол-
нять определенную рабэту, не выходя за
границы своей компетенции. Фирсова
берется оценивать состояние дел в орга-
низации, и это похвалью. но, возможно,
ей стоило бы ограничиться только экс-
пертизой и не взваливать на себя проек-
ты по «исправлению» ситуации, вроде
«совершенствования материально-тех-
нического обеспечения ОАО ЗГК».
Чтобы понять, как поступить Ф ирсо-
вой в сложившихся обстоятельствах,
давайте разобьем проблему на две
части. Первая связана с ее профессио-
нальной деятельностью. Фирсова явно
залезла в сферу чужой компетенции,
и я бы посоветовал ей не провоциро-
вать развитие конфликта. Чтобы она
могла расширять полномочия депар-
тамента, необходимо существенно из-
менить структуру организации. Думаю.
Фирсовой стоит вместе со своими руко-
водителями (как линейным, так и функ-
циональным) определить ключевые
задачи департамента, затем согласо-
вать их с другими подразделениями
дочерней
и
материнской компаний
и уже после этого вынести их на утверж-
дение главы компании. Фирсову знают
как решительного и целеустремлен-
ного сотрудника, и президент едва ли
захочет сильно урезать ее полномочия.
Очертив свои функции. Фирсова заодно
поможет куратору уладить некоторые
внутренние противоречия.
Вторая часть проблемы скорее пси-
хологическая: Фирсова напоминает на-
чальнику бывшую жену. Я не психолог,
поэтому могу прокомментировать си-
туацию лишь с точки зрения здравого
смысла. В целом, я считаю, вина за воз-
никш ий конфликт полностью лежит на
А л е кса н др Ф и л а т о в,
директ ор по страт егии
и развит ию бизнеса ОАО
«Русские м аш и ны »
Фирсова явно залезла в сферу чужой
компетенции, и я бы посоветовал ей
не провоцировать развитие конфликта.
Кондакове. Настоящий профессионал
не должен смешивать личные отноше-
ния со служебными. Тем более если это
может стоить карьеры талантливому
подчиненному. В данном случае я бы
порекомендовал Ф ирсовой для нача-
ла открыто обсудить все с Кондаковым,
только не в типичном для нее лидер-
ско-атакующем стиле, а более тактич-
но. Если в результате она поймет, что
Кондаков способен взять себя в руки,
нужно дать ему шанс. Если нет, мне
кажется, целесообразно обратиться за
советом и формальной помощью к не-
посредственному линейному руководи-
телю — генеральному директору «ЗГК-
Перспектива».
Янилрь — февраль 2008
39
предыдущая страница 38 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 40 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст