Пять пидоров
В 1997 году я стал развивал, в Сингапуре софтверный
бизнес. И снова не очен ь успеш но — по тем же пр и -
чинам . В 1990-е идея зарабатывать на програм м ном
об е спеч ен и и вообщ е бы ла н е о че в и д н о й . П ар тн е р
и знакомы е в России к моему начинанию относились
скептично: это же софт, кто за него станет платить! Но
у меня бы ло иное м нение. В 1997 мы откры л и офис
в Бангалоре и стали работать на аутсорсинг. П отом мы
его закрыли и создали в Сингапуре группу по разработке
програм м ного обеспечения, состоящую из русских инже-
неров. Какое-го время сотрудничали на этой ниве с аме-
риканским и соф тверными ком паниям и, а в 1999 году
начали разрабатывал, собственны й софт. Н е сказать,
ч то дело бы ло совсем плохо, но бизнес шел ни ш атко ни
валко и потихоньку пожирал наш и капиталы.
П родолжалось это д о 2000 г ода, пока ситуация со
средствами не стала совсем кри тиче ской . В придачу
и окруж ение продолжало давить: надо продавал» нефть
или стро ить д ома! П артнер придерж ивался то го же
мнения. «Ч то ты делаешь? Ты сумасш едш ий!» — гово-
рил он. Я ощущал себя иждивением — в партнерстве
работать должны оба, а я как будто зря получал долю
в Kolsen. В общем, я впал в жесточайш ую депрессию.
..
Н е з н а ю , ч то п о м о гл о в с тр я хн уть ся . Н а ве р н о е ,
тупое упрям ство и неум ение сдаваться. Н о у ж точно
не расчет — в такой ситуации разум но д ействовать
невозм ож но. Чтобы выпутаться из кризиса, человеку
н у ж н о л иш ить себя выбора: как только появляю тся
варианты , он выбирает сам ы й простор, М не повезло:
о гш и й и не бы ло — л и б о б о р о ться, л ^б о вслед за
остальны м и признать себя и д и о то м , с<
самым моральное сам оубийство.С работало специф и-
ческое восприятие м ира: я не ум ею отдыхать, только
работать. Д р у го й м о г бы на м оем месте ездить на
пл яж , как-то развлекаться — только не
м ог и партнер. У М ихаила Зощ енко есть такой рассказ
«М уза »: м уж приходит д ом ой и заявляет, что хочет
умереть. «Ты не можешь, у нас нет денег на гроб! Иди
зарабаты вай!» — кр и ч и т ем у жена. Все мольбы дать
спо ко й н о умереть н и к чему не приводят. Приходится
идти зарабатывать, и в результате о н выздоравливает.
То ж е бы ло и у вас: па р тн е р пр осто вы нудил меня
идти зарабатывать.
Я собрал волю в кулак и стал действовать. Прежде
всего начал целенаправленно помогать своим бизнесам.
Доходы направил на развитие соф тверного направле-
ния. После этого провел организационную реформу:
постепенно исклю чил неприоритетны е направления,
сф окусировав усилия на двух (автоматизация и вирту-
ализация настольных П К и серверов и резервное ко пи -
рование и восстановление данных). Получились две са-
мостоятельные команды. Со временем он и обособились
в ком па н и и Acronis и SW soft (сейчас Parallels). Разра-
б отку перевез в Россию — это скостило затраты, мар-
ке ти н г и продажи в С Ш А — поближе к потребителю.
С 2001 год а мы н а ча л и м у ч и те л ь н ы й подъ ем , а к
2003 году софтверный бизнес стал самодостаточным.
Я сделал из своей истории несколько важ ны х выво-
дов. Первый: создать opportunity, шанс, невозм ож но —
надо его пойм ать. Д о ка ко го -то м ом ента я это го не
поним ал, полагая, что сам порож даю успех. На самом
деле, бизнес, ка к сер ф и н г: волны н ад о объ езж ать,
а не пы таться создать. В торой вы вод: н у ж е н ф окус.
П очему триста спартанцев см огли противостоять о г-
ром ной арм ии персов? П отом у что обороняли узкий
участок и количество п р о ти в н и ко в на нем не имело
значения. Точно гак же и маленькая ком пания может
противостоять кр уп н о й , сосредоточивш ись на одном
направлении. Причем по больш ому счету все равно на
каком . Придя в А зию , мы попыталась преуспеть везде.
И, естественно, не добились желаемого. Спартанцев
тоже перебили бы, выйди он и в откры тое поле. Третий
вывод: бизнес, конечно, игра, н о не абсолютная. Это
на О лимпиаде чемпион один, а в бизнесе преуспевш их
м ож ет бы ть м н ого , поэтом у, если упрям ая ком анда
д о л го заним ается своим делом , то результат будет.
Нас называли идиотам и, н о мы все равно работали.
Знаете, как Ю лий Цезарь набирал легионеров? Шел
м им о строя и бил солдат но ш екам. Н екоторы е белели
от страха, д ругие краснели от ярости — они-то и попа-
дали в ар м и ю Цезаря. Конечно, мы н и чего такого не
делали, но как-то сумели собрать в ко м п а н и и бойцов,
готовы х не отступать в лю бом кризисе.
М и х а и л К р а с н о в , п р е зи д е н т
ком паний Verysell
С
оздавая в 1990 году ком панию , мы запланировали:
это бизнес на продажу. П лан дважды выходил нам
боком . Будущий покупатель — м ировой дистрибутор
ком пью терного оборудования M erisel Inc. — сразу стал
наш им миноритарием. Н о в 1995 году у него возникли
финансовые проблемы, он продал европейские активы
и вышел из капитала наш ей ком пании. Тогда мы пре-
одолели кризис, продав небольш ой пакет а кц и й трем
м еждународны м инвесгф онлам.
Неудача расстроила, но не сбила — поиск «стратега»
продолжился. В феврале 1998-го, после полугора лет
сложны х переговоров, мы подписали соглашение о сли-
янии с корпорацией CHS Electronics. У CHS была очень
грамотная схема поглощ ений: она никогда не платила
вперед, только по результатам. Н о ведь и нам совсем не
хотелось отдать компанию , не получив денег. М ы изряд-
но поработали, чтобы сделал» договор безопасным. Кто
30
Harvard Business Review Россия
предыдущая страница 29 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 31 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст