Пять лидеров
м обил ьного. Речь шла о вы ж и ва н ии : я не управлял
ситуацией в семье, и это меня разрушало.
П очти сразу после этого у меня произош ел важны й
разговоре бы вш им сотрудником М иш ей Степановым.
М иш а тогда увлекся психологией взаим оотнош ений
и задал вопросы , котор ы е по пал и в то чку: о семье,
сы не, взаим оотнош ениях с родителям и, поддерж ке.
Весела произвела на меня о гр о м н о е впечатление —
я по ня л , что с пр о б л е м а м и н у ж н о и м о ж н о разби-
раться, и стал искать ответы на вопросы: что для меня
действительно важ н о , а ч то — второстепенно. Для
начала ответил на простые вопросы: что контролнр
а что нет, почем у одни л ю ди предаю т, а д ругие *
и т.д. Я стал ходить на тр е н и н ги , читать психол оп
кую литературу. П очти сразу вырисовались причин»«
следственны е связи, о ткры л ись и с то ч н и ки развода
и проблем со з д о р о в ь е ^ Контролировать ситуацию
стало прош е. А еше я изменил отнош ение к здоровью.
Впервые позволил себе л ю бить себя — вставал, когда
просы пался, занимался ф итнесом , ходил в бассейн
и не делал н и ч е го , что м еня напрягало бы. Раньше
я работал на износ и ставил заоблачные цели: сделаем
20 магазинов, патом 30. С этого момента я отказался
от стахановских подвигов и поставил перед компанией
простую цель: зарабатыва1 ь деньги, вовремя платить
п о счетам и соблюдать граф ик погаш ения долгов.
О р га н и з м тем в р е м ен ем п о т и х о н ь к у п р и х о д и л
в норму. Д а и картина за год работы над собой стала
более-м енее ясной. Я сделал два в».1вода. П ервы й:
я не самый ум ны й и не самый сильный. Второй: надо
до конца разобраться, кто я такой и каковы мои цели.
О твет я получил: самое главное для меня, что я еврей.
В1.1кристаллизовалось стройное мировоззрение — не то,
которое я раньше пытался себе искусственно навязать,
материалистически-марксистского толка, а настоящее,
сложное и многогранное.
П оправив свои дела, я подум ал: что если и в ко м -
пании пронести идентиф икацию ? Сначала м м были
импортерами, торговцам и, потом издателями, так кто
же мы такие в результате? Я пригласил тех же психоло-
гов, что работали со м ной , и мы начали разбираться.
П ервы й ж е т р е н и н г привел меня в уж ас: оказалось,
ч то н и ка ко го единства нет, тол ько псевдоединство.
Л ю дей объединяли не общ ие идеи, а слова. С третью
ко м а н д ы п р и ш л о с ь расстат1.ся. В д р уг р е зко стало
лучш е: атмосфера в ко м п а н и и , дела бизнеса. Парал-
лельно я самообразовывался: начал читать деловую
литературу, вступил в м и р о вую о р га н и за ц и ю пред-
приним ателей, о ко н чи л курс «К орпоративная рели-
гия» в С токгольм ской ш коле эко н о м и ки , для работы
над наш им брэндом пригласил Томаса Гэда. Н овы е
знания тол ько уп р о ч и л и меня в мысли: что хорош о
человеку, п р им ен и м о >» к ко м па н и и . О днаж ды меня
осенил о: «Д авай-ка я буду набирать тол ько сотруд-
ников, дум аю щ их так же, ка к я». Если лю ди см отрят
в одну сторону и дум аю т одинаково, традиционны й
м е н е д ж м е н т воо бщ е не н у ж е н . Я н ача л с т р о и т ь
систем у отб ор а: м н о го эксп е р и м е н ти р о ва л , что-то
постоянно менял. Гіараллелі.но продолж ал учиться.
В общ ем , года д о 2002-го я работал над тем , чтобы
по стр ои ть и де ол оги ю , о сн о ва н н ую на ценностях —
и п о м ере и зм е н е н и й н а ш и дела ста н о в и л и сь все
лучш е. В от так б ол езн ен н ы й кр и зи с стал для меня
настоящ им очищ ением .
С е р ге й Б е л о у с о в , совладелец
к о м п а н и й P a ra lle ls и A c ro n is
(С Ш А ) и Rolsen (Россия)
В
ко н ц е 1994 год а я п о ки н у л к о м п а н и ю S unrise
и организовал с партнером Ильей Зубаревым биз-
нес, превратившийся в дальнейшем в Rolsen. Где-то до
2002 года MI.I развивали его вдвоем, а потом я решил
полностью сосредоточиться на собственных проектах.
Еше работая в Sunrise, я проводил м н о го времени
в С ингапуре. Ю го-Восточная Азия — традиционны й
ц ентр ИТ, гак что идея перебраг»»ся туда показалась
мне удачной. В 1995 году я начал строить ко м па н и ю
с оф исами продаж в С ингапуре и М алайзии. Rolsen
я не оставил, но прим ерно с 1997 гола Ил»>я взял над
ним оперативное руководство. С тех пор я ж иву между
С ингапуром , Сан-Ф ранциско и М осквой.
..
Работая в России, мы п о ку п а л и ко м п л е кту ю щ и е
в А зи и и А м ерике, продавали их, а гіараллелі.но еще
и собирали компью теры . Я захотел повторить моделі,
в С ингапуре, н о здесь все не заладилось. Это теперь
я п о н и м а ю , что у ко м п а н и и д о л ж н о бы ть у с то й ч и -
вое кон курен тн ое преимущ ество. В России это было
необязательно: р ы н о к персональны х ко м пь ю те р о в
стр е м и те л ь н о рос — и наш б и зн е с вм есте с н и м .
Н о в А зии серьезная кон курен ц и я, а наш а ком пания
ничем не отличалась о т пр очи х. М ало того, я совер-
шил кучу ош ибок. Скажем, были слож ности с наймом
сотрудников. О снову успеш ной ком па н ии составляют
лю ди из ближ него круга лидера. Так бы ло и в Sunrise,
и н Rolsen. Н о н М алайзии или С ингапуре прием не
работал: я ведь не китаец, как мне бы ло разобраться
в людях? Я спрашивал у них то же, что и у россиян: где
ты родился? какое у тебя хобби? какое образование?
То есть пытался понять, что за человек передо м ной.
Собеседник отвечал, но мне эта инф ормация ни о чем
не говорила. Х орош ий это университет или плохой?
М о ж н о ли считать плю сом такой о п ы т работы? Я не
знал. Естественно, создать в подобны х условиях сла-
ж енную организацию бы ло проблематично.
Январь — февраль 2008
29
предыдущая страница 28 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 30 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст