Пять лидеров
травмы я м ного лет вел активны й образ ж и з н и — ходил
в горы, занимался лы ж ны м и гонкам и, бегом. И всегда
я л ю б ил д л и н н ы е д истанции: 15 и 20 км . О днаж ды
прочел известную историю про л ы ж н ую эстафету на
Олимпиаде, когда советский л ы ж ник, отставая на старте
от соперников, обгонял их на подъемах и так выиграл
гонку. Я сам попробовал эту та кти ку в спорте, и она
оказалась вы игры ш ной. Надо всегда прибавлять темп
на самых трудны х участках. На подъеме, когда всем
тяжело, м ногие его сбавляют, и побеждает тот, кто су-
мел сохранить больше сил и правильно их рассчитать.
Стайерской т а кти ки я придерживался и в бизнесе —
прибавлял темп в самые непростые моменты и потому,
возможно, выигрывал гонку. Случай с травмой — лиш ь
о д н о и з п о д тв е р ж д е н и й , после я испы тал т а к т и к у
в кризис 1998 года. Тогда конкуренты думали, как выжить,
а мы «подписы вали» новых поставщ иков, устраивали
журналистам красочные презентации и т л . Надо бы л.
как та лягуш ка из басни, которая, несмотря ни на чго,
взбивала масло. Это окупится сторицей.
Д м и т р и й М о л ч а н о в , председа-
т ель совет а директ оров ко м п а -
н ий « Д ом .ру» и «Д ом ост рой»
Я
н а ч а л з а н и м а т ь с я б и з н е с о м е щ е
в начале 1990-х,
но оф ициальной датой рож д ения «Д ом остроя»
считаю 1994 год: именно тогда я зарегистрировал ко м -
панию , мы переехали в больш ой оф ис и вскоре бла-
годаря счастливому стечению обстоятельств начали
заним аться продаж ей н овостроек. Э то был период
сверхактивного роста. Н о в 1996 году произош ло нечто
соверш енно немыслимое.
Проводя плановую проверку, и нспекторы из нало-
го в о й о б н а р у ж и л и о ш и б ку в б ухгал те рски х учетах
и насчитали нам штраф — 43 млрд рублей. Это была го-
довая выручка «Домостроя»! Проверяющие учитывал и
весь оборот, в том числе и от продажи новостроек, где
наша маржа была мизерной. Сумма была настолько не-
подъемной, что, когда мне принесли листок с расчетами,
я не поверил глазам. 15 одном из м оих лю бим ы х филь-
мов «Каффс» есть такая сцена: главного героя — его
играл Крисгиан Слейтер— неожиданно арестовывают.
Сидя в наручниках в полицейской машине, он проезжа-
ет м им о огр ом ной белой стены, на которой написано:
«Ж изнь — это то, что с тобой происходит в то время,
как ты строиш ь другие планы». Я чувствовал ровно то
же. У меня было громадье планов: переехать в новый
офис, набрал» еще больше народу. Н о ж изнь шла своим
чередом, и ей было соверш енно наплевать на мои про-
екты . Все наш и счета бы ли заморожены , мы не могли
работал». П о сути, это был конец «Домостроя».
Я не суетился и не пр ед пр и н и м а л л ихорадочны х
действий. П ом ню тол ько предельную сконц ентриро-
ванность — в критической ситуации ощ ущ ения обост-
ряются. О чертив кр уг возм ож ны х реш ений, я взвесил
ка ж д о е и составил п р о с т у ю и ч е т к у ю п р о гр а м м у
действий. Вариантов бы ло всего два: закры ть ком па-
н и ю или бороться за нее. П ервы й был нереальным:
на «Д ом острое» висела куча ко н тр а кто в п о по купке
н о в о стр о е к, д о л го ср о ч н ы е д о го в о р ы с кл и е н та м и .
К о м п а н и ю техни чески нельзя бы ло закры ть. Самое
простое реш ение отпало, и тогда я взялся за сложное.
У меня был план: последовательно идти д о самого кон-
ца. Я стал бороться за ком панию , за выживание. Через
друзей я попытался вы йти на руководителя налоговой
и н спекц и и, налож ивш ей на нас штраф, н объяснить
ем у несправедливость меры. Н о тот не хотел н и чего
слышать. «Должен — значит заплатит», — передал он.
О дним вариантом стало меньше. Н о меня не покидало
ощ ущ ение правої м и уверенность, 'п о мы справимся.
О іш в ш и с ь о т доброхотов, которые сулили помощ ь за
;<
^ ^ м д д у , я решил судиться. Вероятность благополучного
исхода казалась м не очень вы сокой. Дело не только
в уверенности: я понимал, что квалиф икация проверя-
ю щ их ниж е, чем профессиональных бухгалтеров или
аудиторов. Тяжба длилась несколько месяцев, но мы до-
казали, что наказание было несоразмерным и выиграли
процесс. И хотя в конце концов штраф на нас все-таки
налож или, он был вполне вменяемым. Наконец-то мы
смогли продолжить работу.
М ы победили на одном из двух фронтов. Вторым был
бизнес. І Іриш лось прилож ить немало усилий, чтобы от
нас не отвернулись поставщ ики и покупатели. У меня
и тут был план. Во-первых, мы расторгли свежие конт-
ракті.!. Во-вторых, предоставили клиентам рассрочку по
всем входящим платежам д о момента разблокировки
счетов — я не верил, ч го удастся вернуть хоті, копейку
из арестованных средств. В-третьих, чтобы не замора-
живать продажи, заключали предварительные договора
на п о ку п ку квартир, предоставляя клиентам возм ож -
ность провести оплату через три месяца. И м енно за это
время я расчитывал восстановить наш и позиции.
Все эти месяцы мы теряли д еньги, но над о отдать
долж ное сотрудникам: он и терпели, хотя у ком пании
ф актически не бы ло доходов. Я зам орозил вы платы
бонусов и процентов, н о это не испугало коллег, за что
я им очень признателен. Я всегда был лоялен к ним , и
теперь они проявили лояльность ко мне. А вот большая
часть ко н тр а ге н то в о т м еня отвернулась. «Д и м , это
рискованная история, приходи, как только разберешься,
сейчас мы не сможем тебе помочь», — это я слышал раз
за разом. Н есколько партнеров, правда, поддержали
меня, и после кризиса я сделал ставку им енно на них.
Январь — февраль 2008
27
предыдущая страница 26 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 28 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст