ЧТОН0ВОГО?
заключить, что генеральным дирек-
торам не помешала бы «проверка
на объективность». Об этом говорит
и другая деталь. В рамках упомяну-
того исследования, которое провели
специалисты консалтингового
подразделения Heidrick & Struggles
и Центра организационной эффек-
тивности Университета Ю жной Кали-
форнии, были опрошены в том числе
и 60 директоров по персоналу ком-
паний из списка Fortune 500. Лишь
6% из них согласились с утвержде-
нием: «Руководство нашей компа-
нии — это слаженная команда».
Конечно, гендиректор может
попросить коллег искренне выска-
заться о том, насколько успешно
идет их общая работа, и тем самым
убедиться в верности собственной
оценки. Но добиться откровенности
можно, лишь проведя серьезный
анонимный опрос. В противном
случае топ-менеджеры, скорее всего,
скажут боссу именно то, что он хочет
услышать. Проше и надежнее для
руководителя — самому ответить
на три вопроса. Если он отвечает
«нет» на любой из них, то. скорее
всего, он оценивает эффективность
совместной работы выше, чем
другие члены команды, — а значит,
выше, чем есть на самом деле.
1. Принимаются ли решения на
наших собраниях? Некоторые гене-
ральные директора любят спокойно
взвесить все варианты уже после
общих собраний или обсуждений
тет-а-тет с другими руководителями,
а затем принимают решения едино-
лично. Они не сомневаются,что
совещание с коллегами помогло
им сделать правильный выбор, но
забывают, что команда осталась
в стороне от ключевого этапа всего
процесса — от окончательного офор-
мления решения. Немудрено, что
другие топ-менеджеры чувс'вуют
недостаток влияния и начинают
низко оценивать всю команду и свой
вклад в ее работу.
2. Если мы все же принимаем
решения во время собраний, скоро
ли они претворяются в жизнь?
Проволочки с реализацией идеи
часто говорят о том, что на самом
деле люди ее не поддерживают. Все
согласились с неким замыслом —
и «капитан» думает, что команда
на местах, а цель будет непременно
достигнута. Однако менеджеры, втай-
не несогласные с решением, могут
потопить его простым бездействием.
3.
Допускаю тся ли на собраниях
жесткие столкновения? Без кон-
фликта нет азарта. Избегая разно-
гласий, команда отказывается и от
по-настоящему активных обсужде-
ний, требующих высохой степени
вовлеченности. Если в переговор-
ной всегда тишь да гладь, директор
примет за консенсус то, что более
объективный наблюдатель расценит,
скорее, как соглашательство.
Обдумав эти вопросы, генеральный
директор поймет, сходится ли он со
своей командой в оценке ее деятель-
ности. Если нет, ему предстоит до-
биться настоящей слаженности, а это,
конечно, непростая задача. Так или
иначе, руководитель сможет опре-
делить, в чем хороша его команда
и что нужно усовершенствовать.
Ричард Розен (Richard М. Rosen;
[email protected]) и Фред Адэр
(Fred Adair; [email protected])
партнеры консалтингового подраз-
деления хедхантинговои компании
Heidrick & Struggles.
Различия в оценке эффективности
В ранка* недавнего исследования 124 генеральных директора и 579 руководителей зысшего звена оценивали ратные аспекты деятельности
команды топ-менеджеров в их компаниях. Оценки выставлялись по семибалльной шіале. где 1 — нитший балл, а 7 — высший. Как видно ит
графика, генеральные директора видят ситуацию
в
более радужном свете, чем другие руководители.
Руководители высшего звена
Гендиректора
Команда в целом тффективна
Процесс принятия решений протрачен
Команда хорошо справляется с конфликтными ситуациями
1
4.02
5.39
1
3.86
5.62
1
3.73
4.98
Члены команды больше заботятся об организации в целом, чем
об интересах своего подразделения
1
4.18
5.56
Генеральный директор эффективно управляет командой
1
4.23
— • —
5.87
------------• --------------
22
Harvard Вимпел Review Россия
предыдущая страница 21 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 23 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст