для привлечения клиентов и своего
роста. И наконецлретий круг — пред-
ставление группы о том, как потреби-
тели оценивают работу компании-
конкурентов (см. рисунок 2).
Все области внутри каждого круга
имеют большое значение для страте-
гии, но самые важные для создания
конкурентного преимущества — это
А, В и С. По каждой из них нужно
сформулировать вопросы. Например,
по А следует спросить: насколько
значительны и стабильны наши уни-
кальные преимущества? Основаны
ли они на каких-то исключительных
возможностях? Относительно В стоит
задать такой вопрос: эффективно ли
мы работаем там, где идем наравне
с конкурентами? А глядя на С. умест-
но спросить: что мы можем противо-
поставить уникальным преимущест-
вам наших конкурентов?
Нужно выдвигать гипотезы: в чем
состоит конкурентное преимущество
вашей компании — и проверять их
в ходе опросов потребителей. Это
наверняка приведет к открытиям:
например, позволит понять, какие
возможности для роста существуют
в незаполненном пространстве (Е)
или какие продукты и услуги (ваши
и конкурентов) вовсе не нужны
потребителям (D, F и С). Компа-
ния — производитель химикатов
для сельского хозяйства Zeneca
Ag Products узнала, что один из ее
наиболее важных дистрибуторов
непрочь увеличить объем закупок,
но лишь при условии, что Zeneca
откажется от идеи проводить рек-
ламные кампании силами своих
дистрибуторов. Для них это было
слишком трудоемко, но менеджеры
Zeneca, не зная этого, считали такую
рекламную поддержку главной пру-
жиной своих продаж.
Но чаще всего наш анализ откры-
вает руководителям глаза на то,сколь
мало внимания клиенты обращают
на область А (преимущества перед
конкурентами), которую они считали
самой главной.
Д ж оел Урбани (Jod
£
Urbany;
[email protected]), Д ж еймс Дэвис (Jomei
H. Davis; davis. 31 @nd.edu) — профес-
сора Колледжа бизнеса Мендозы
Университета Нотр Дам (штат
Индиана). За дополнительной инфор-
мацией о мепюдике «трех кругов»
обращайтесь к Джоелу Урбани по ука-
занному адресу электронной почты.
Л Ю Д И
Гендиректора
переоценивают
свою команду
РИЧАРД И ) il Н, ФРЕД АДЭР
Эффективность команды топ-
менеджеров видится генеральным
директорам в более радужном
свете, чем другим руководителям
высшего звена. Об этом свидетельст-
вуют результаты недавнего масштаб-
ного исследования, в котором
приняли участие 124 генеральных
директора и 579 топ-менеджеров
крупных и средних компаний из
различных отраслей. Пятьдесят два
процента топ-менеджеров отметили
слабость своих команд е таких клю -
чевых областях, как кросс-маркетинг,
новаторское мышление,управление
изменениями, поощрение талантов
и развитие корпоративной культуры.
И только 28% гендиректоров при-
знали. что здесь есть какие-то проб-
лемы. Оценивая эффективность
работы своей команды, гендиректо-
ра поставили о среднем 5,39 балла
по семибалльной шкале, в то время
как другие управленцы — 4,02 бал-
ла (см. график «Различия в оценке
эффективности»).
С точки зрения статистики, это
существенное расхождение, и можно
Рисунок 1
Рисунок 2
ібиости
компанщ,
Наш)< преимущес;
перед конкурента!
Незапол-
ненное
юстрамство
Предложения,
равные конку-
рентным
_
услуги
Яікмрі. — февр»Ш. 2008
21
предыдущая страница 20 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 22 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст