^lÜfî^OfO?
цена ошибки столь высока, вполне
разумно делать ставку именно на
жесткий контроль М ногие сотруд-
ники сами выбирают учреждения
с подобными порядками. И руко-
водителям стоит поступать так
же — искать работу под стать сво-
ему темпераменту.
Несомненно, что суровый и авто-
ритарный руководитель, даже веду-
щий себя I рубо и оскорбительно,
может вызывать глубокое уважение,
если он при этом искренен и дейст-
вительно заботится о своих подчи-
ненных. Среди самых знаменитых
тренеров университетских баскет-
больных команд США выделяются
двое, чей подход к управлению кол-
лективом прекрасно иллюстрирует
противоположные модели, описан-
ные Макиавелли — грозный Бобби
Найт из Техасскою технологического
университета и всеми любимый
Майк Кржижевски по прозвищу
«Тренер Кей» из Университета Дью-
ка. Оба наставника получили в среде
игроков убежденных сторонников.
«Тренер Кей», проповедующий
открытость в общении и взаимо-
выручку, написал книгу «Лидерство
от сердца». Напротив, карьера
Найта изобилует сомнительными
эпизодами, связанными с его кру-
тым нравом: Найта даже обвиняли
в том, что на одной из тренировок
он чуть не задушил собственного
игрока. Несмотру на это, он также
сумел завоевать преданность и даже
любовь. Приходя в команду, игроки
Техасского технологического универ-
ситета знают, что их ждет. Они пони-
мают: характер Найта не изменить,
но при этом уверены, что тренер
искренне заботится о них.
Вот почему и сегодня, спустя
пять веков, мы по-прежнему можем
извлечь урок из с Государя» Макиа-
велли. У лидерства, основанного на
принципах силы и устрашения, есть
свои уязвимые стороны — прежде
всего, риск свержения с занимаемой
должности. Из-за грубого поведе-
ния и отказа следовать принятым
нормам Найт был уволен из Уни-
верситета Индианы (впрочем, его
не замедлили пригласить в Техас).
Тем не менее иногда мягкий подход
тоже может оказаться неэффектив-
ным — или просто неестествен-
ным, — и в таких случаях лидер
должен взять на вооружение страх.
Успешный руководитель тонко чувст-
вует обстановку и подстраивает
свой стиль под нее, однако при этом
всегда соблюдает меру. С одной сто-
роны, варьируя линию поведения,
лидер получает неоценимые новые
возможности и может упрочить свое
положение. С другой стороны, если
должность требует большей гиб-
кости, чем на то способен руководи-
тель, для него это может обернуться
провалом.
Скотт Снук (Scott A. Snook; ssnooks
hbs.edu) — профессор кафедры орга-
низационного поведения Гарвардской
школы бизнеса, полковник в отставке.
СТРАТЕГИЯ
Три круга для
анализа стратегии
ДЖО! Л УРЬЛНИ.
ДЖ1 имс
л
эвис
Большинство руководителей без
труда припомнят азбучную истину
о том, что компания должна созда-
вать явное конкурентное преиму-
щество, потому что иначе невозмож-
но обеспечить рост и долгосрочную
прибыльность. При этом,однако,
они не вполне представляют себе,
что стоит за этой фразой. Для них
это скорее заклинание, нежели
действенный инструмент. Когда
они пытаются разобраться в стра-
тегии с помощью неудобоваримых
аналитических выкладок, то вскоре
обнаруживают, что там попросту
невозможно найти зерно истины.
В ходе консультаций и тренингов
мы часто сталкиваемся с такими
руководителями. Чтобы им помочь,
мы просим их нарисовать три круга.
Правильно расположив эти круги
по отношению друг к другу, можно
получить визуальное представле-
ние о том, что такое стратегия — как
внутренняя, так и внешняя. С помо-
щью этой простейшей диаграммы сот-
ни действующих и будущих лидеров
быстро во всем разобрались; более
того, они принесли этот метод в свои
организации и научили других поль-
зоваться им для принятия решений.
Представьте, что вы входите
в группу руководителей, которые
учатся владеть этим инструментом.
Сначала вы должны задуматься,
что именно и почему ценят ваши
клиенты. К примеру, для них важно
быстрое обслуживание, потому
что они не хотят терять время или
у них есть дела на работе или дома.
(Более глубоко изучив ценности
потребителей, менеджеры узнают
много нового и принесут компании
ощутимую пользу.) Итак, первый
круг (см. рисунок 1) — это общее
мнение руководителей о потребнос-
тях клиентов в целом или отдельных
групп клиентов (остальные группы
можно проанализировать позже).
Второй круг — это ваше представ-
ление о том, что думают об услугах
компании потребители. Степень
перекрытия двух кругов отражает,
насколько полно предложения ком-
пании соответствуют запросам кли
ентов. Области, оставшиеся вне зоны
пересечения, — это потенциальные
активы компании, с одной стороны,
и неудовлетворенные запросы ее
клиентов, с другой. Даже в самых
развитых отраслях анкетирование
клиентов никогда не вскрывает все
их потребности. И в самом деле,
разве потребители колотили в двери
Procter & Gamble, требуя изобрести
принадлежности для мытья и под-
метания полов SwifTer? Вряд ли.
Скорее, Swiffer появился после того,
как специалисты P&G внимательно
изучили все проблемы, возникаю-
щие при уборке дома. Тем не менее
сейчас, когда объем продаж фирмы
в сегменте продуктов по уходу за до-
мом увеличился на десять с лишним
процентов, стало очевидно, что во
многом это произошло благодаря
Swiffer. Если компания реагирует
на невысказанные проблемы потре-
би гелей, она закладывает основу
20
Harvard Business Review Россия
предыдущая страница 19 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 21 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст