всего с переходом от индустриаль-
ной экономики к информационной.
Конечно, на фабриках необходим
строгий распорядок, а любое поощ-
рение зависит от простых и ясных
производственных показателей.
Но подобные ограничения вызывают
неприятие у работников умственного
труда, да и в сфере услуг сотрудни-
кам, живущим в страхе, гораздо
сложнее завоевать расположение
клиента. А в таких областях, как рек-
лама, строгий контроль подавляет
энтузиазм и творческое начало.
При этом даже в развитых странах
многие руководители по-прежнему
полагаются на тактику устрашения
и большинство подчиненных терпе-
ливо сносят такой стиль лидерства.
Одна из причин в том, что люди
воспринимают подобную модель
как нечто само собой разумеющееся,
гак же, как в некоторых студенческих
клубах в порядке вещей издеватель-
ства старожилов нал новичками.
Кроме того, многие способны
почувствовать сл адос т ь дост ижений.
только действуя в тяжелых условиях;
таких людей греет мыс/в, что их
работа устраивает даже самого тре-
бовательного босса. Другие просто
предпочитают авторитарных руково-
дителей, а не тех, кто поощряет лич-
ную инициативу, — эти сотрудники
хотят не принимать решения, а сле-
довать четким правилам и установ-
кам. Есть и такой тип людей, которые
считают, что волевой начальник
поможет им скорее добиться успеха,
заставляя все время преодолевать
границы возможного, которые они
сами себе поставили.
И это замечательно, что есть люди,
готовые работать с такими руково-
дителями, поскольку в некоторых
обстоятельствах стиль лидерства,
основанный на страхе, просто необ-
ходим. Например, если речь идет
об управлении ядерной электростан-
цией, где любая «самодеятельность»
может привести к катастрофе. Когда
Лучший совет в моей жизни
Фред Корл-нл., основатель и генеральный директор корпорации Viking Range
Сегодня Viking продает асе виды профессиональной кухонной техники, но в далекой 1986 году у нас
не было ничего: ни денег, ни товаров. Я работал архитектором на полной ставке в строительной
компании и снимал под офис обшарпанную комнатушку в старом здании хлопковой биржи в центре
Гринвуда, штат Миссисипи, пытаясь в свободное от основной работы время начать собственное дело.
Однако кроме кучи хки зов кухонных плит, у меня не было ничего.
У моей жены есть двоюродный брат. Майкл Зита — а те годы он был управляющим партнером пред-
ставительства аудиторской компании Touche Ross в Джексоне. Каждый раз, когда он приезжал в наш
городок, он заходил к нам и спрашивал, как идут дела с организацией моей маленькой компании.
Во время одного из таких разговоров он дал мне лучший в моей жизни совет — наставление, которое
заложило основы будущего успеха Viking.
Он сказал: «Фредди, с первого дня ты должен руководить своим бизнесом как публичной акцио-
нерной компанией. Действуй так. как будто твоя фирма уже стала крупной. Найми самую известную
бухгалтерскую фирму, и пусть она ежегодно проводит у тебя аудит. Найди лучших юристов, которые
помогут тебе разобраться в ценных бумагах. Инвестируй в будущее, никогда не соглашайся на что-та
если есть варианты получше, и сразу делай все так. как надо».
8
ответ я мог бы расхохотаться — тогда мне было сложно даже платить зарплату сотрудникам,
не говоря уже о том. чтобы нанять лучших аудиторов и юристов, но я сраэу понял, что Майк прав.
По своей природе я не склонен к компромиссам, но все же к висящему на волоске бизнесу в не под-
ходил с такими высокими стандартами. Другое дело вещи, которые я собирался выпускать. — тут меня
не надо было убеждать, что качество превыше всего. Чтобы создать фирму, о котором я мечтал, нужно
было затянуть в будущее и представить себе, что оно уже наступило. Мне следовало также перестать
воспринимать инфраструктуру своей компании как неизбежное зло. инвестировать в нее больше, чем
мне казалось возможным, и верить, что л и вложения окупятся.
Я с ходу попросил Майка считать меня своим клиенток, и он после недолгих уговоров согласился.
(Несколько лет мы были самым мелким клиентом его представительства). Затем по рекомендации
Майка я нанял одну из известнейших адвокатских контор штата — это потребовало от меня определен-
ного мужества поскольку стоили л и ребята недешево. Затраты окупились довольно скоро: в 1992 году
мы смогли заключить сделку с одним из крупнейших финансовых партнеров. Stephens Inc. из Литтл-
Рока. И все благодаря тому, что иы работали с самыми лучшими консультантами, у нас были чистые
финансовые документы и безупречная репутация — то есть за нами не тянулся шлейф сомнительных
делишек, способный убить любую предпринимательскую деятельность.
Совет Млйка и сейчас служит для меня руководством к действию. Я прилагаю все усилия для того,
чтобы покупатель нашей продукции, рабочий нашего завода или просто турист, приехавший в дельту
Миссисипи и затянувший в Гринвуд, видел в нас воплощение совершенства; наш девиз — «держать
марку во все времена». Кто-то может клепать плиты ■ цехах, переоборудованных из гаражей, но иы-то
взяли на вооружение производственную систему Toyota. Мы построили гостиницу, да такую, что ее
не стыдно показать в архитектурном журнале. Мы даем сотрудникам самый щедрый соцпакет: оплачи-
ваем любое образование, будь то вечерняя школа, колледж или университет.
Не хочу, чтобы у вас создалось неверное впечатление: воплощать стремление к идеалу очень
непросто. Для вас самих это может быть и трудно, и рискованно, но еще сложнее убедить коллектив
и окружение ■ правильности своих идей, заручиться их поддержкой. Когда * ходил по нашему городку
15 лет назад я поминал, что не каждый готов встать на мою сторону. Однако прошли годы, мы постро-
или гостиницу, открыли ресторан высокой кухни и кулинарную школу, и это привлекло сюда торговлю,
в городе открылось много новых магазинов. Так. шаг эа шагом, менялось настроение, и сейчас все
больше людей стараются внести свой вклад в процветание Гринвуда и дельты Миссисипи — и цели их
так же высоки, как и наши.
Сегодня продукцией Viking торгуют в
82
странах, а показатели текучести кадров и отсутствия
на рабочем месте составляют у нас всего 1%. Наши сотрудники считают себя членами «семьи Viking»,
хотя я сам так никогда не говорю о своей компании. Да. нелегко было последовать совету Майка, но мы
вернули вложенные деньги и получили немалую прибыль.
( ю писало Д ейт В ейд*а* )
Январь — февраль 2tXV4
19
предыдущая страница 18 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 20 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст