52
Стереотипы мышления
менеджера
Фойруза Исмогилова
Стереотипы — механизм нашего сознания,
облегчающий понимание конкретных жиз-
ненных ситуаций. Изменить и подавить
стереотипы мышления и поведения не-
легко. Часто руководители испытывают
своего рода патологическую зависимость
от выбранной стратегии, даже если она
совсем неприменима. Это опасно — ведь
в итоге стереотипы руководителя стано-
вятся стереотипами организации. Во мно-
гих компаниях они уже встроены в отла-
женные структуры, в систему ведения дел
и принятия решений. Но цена, которую
платят бизнес и общество за живучесть
стереотипов. — следствие противоречия
между реальностью и стойкими управ-
ленческими традициями. Автор статьи
описывает пять типовых ситуаций, дока-
зывающих. что стереотипные реакции
по-прежнему сильны в решении
МНОГИХ
проблем.
Стереотип «Лошадь впереди телеги»
действует, когда решение обсуждают с точ-
ки зрения процесса («Что надо сделать?»),
а не с точки зрения цели («Какой результат
мы рассчитываем получить?»). Стереотип
«Кусочки пазла» не позволяет перейти от
регулярного менеджмента к стратегичес-
кому, то есть увидеть не отдельные объ-
екты и связи между ними, а динамику их
отношений.
Погнавшись за двумя зайцами, нельзя
поймать обоих — например, и понравиться
руководителю, и отстоять свою точку зре-
ния. Стереотип «Два в одном» особенно
опасен, ведь он затрагивает одну из глав-
ных функций начальника — выявлять
и расставлять приоритеты в условиях огра-
ниченных ресурсов.
Основа стереотипа «А вдруг ему доста-
нется больше?» — нерациональность и не-
последовательность в выборе и оценке
исхода событий многими руководителями.
А находясь под влиянием стереотипа «Вре-
мя работает на нас», начальники не могут
прогнозировать изменения в отношениях
с подчиненными, хотя осознают, что все
хорошее когда-нибудь заканчивается.
| СТАТЬЯ | - -----------------------------------------------
64 Типы подчиненных: что
должен знать руководитель
Барбара Келлерман
Грамотное управление — тема бесчис-
ленных лекционных курсов, семинаров,
книг и статей. Все хотят понять, чем дышит
руководитель, как совершенствовать
навыки управления коллективом и стать
настоящим лидером. А вот о подчиненных,
наоборот, говорят мало и неинтересно.
Но ведь начальников без подчиненных
не бывает. Авторы немногих посвященных
подчиненным исследований и публикаций
чаще всего рассматривают их как фон,
на котором происходит становление
и развитие руководителя. В результате
мы не вполне понимаем, что, например,
тупо подчиняющиеся сотрудники —
совершенно не то же самое, что глубоко
преданные.
Сейчас иерархический принцип постро-
ения отношений в компании сдает свои
позиции и в организационной структуре
остается меньше уровней. Когда все чаще
проекты ведут специалисты из разных
областей знаний, не всегда ясно, кто
кем руководит. Выстраиваются новые
отношения, постоянно появляются новые
методы и принципы управления людьми,
все эти перемены влияют на ожидания
и поведение подчиненных.
Теоретикам и практикам управления
давно пора воспринимать их как
самостоятельную силу и помнить, что
начальники и подчиненные неотделимы
друг от друга. Руководителям же нужно
научиться в первую очередь хорошо раз-
бираться в своих сотрудниках. В статье
рассказывается о том, как изменяются
взаимоотношения начальников и под-
чиненных. автор предлагает новую
типологию подчиненных, показывает
различия между ними, от которых в итоге
зависит, как руководителю взаимодейст-
вовать с людьми. Такая типология очень
важна. В теории она впервые позволяет
понять расстановку сил в группах
и организациях. На практике — дает
возможность разобраться, кто что делает
в их коллективе и почему.
^ СТАТЬЯ
---------------------------------------------
72 I И ничего кроме правды
Питер Губер
Руководителю очень важно уметь донести
до слушателя свою историю или историю
своей компании. Ведь иногда правильно
поданная история может полностью
повернуть ход событий и помочь найти
выход из, казалось бы, самых безнадежных
ситуаций.
В статье автор дает советы бизнес-лиде-
рам о том, как строить выступление перед
аудиторией, какую форму подачи выбрать,
чтобы максимально заинтересовать слуша-
телей. вызвать эмоциональный отклик
и, в конце концов, добиться поставленной
цели. Питер Губер убежден: только те
истории, в которых содержится правда
рассказчика и правда слушателя, правда
времени и правда цели, могут завладеть
сердцами и вниманием публики.
Правда рассказчика заключается в том.
чтобы придерживаться фактов. Оратор
должен чувствовать свою историю, быть
с ней в гармонии, ведь говоря о чем-то, он
фактически раскрывает свой внутренний
мир. Правда слушателя — это негласный
договор оратора и аудитории: выступа-
ющий должен удовлетворять ожидания
слушателей, а для этого ему нужно понять,
что они знают, что хотят услышать и что
их волнует. Именно поэтому простого
изложения фактов недостаточно — необ-
ходимо создать правильный эмоциональ-
ный фон и динамично выстроить свое
выступление, тогда слушатели почувст-
вуют себя вашими соавторами. Не стоит
рассказывать одну и ту же историю оди-
наково — всегда оценивайте ситуацию
и подстраивайтесь под нее и не бойтесь
импровизировать. Помните: самые мощ-
ные средства хорошего рассказчика —
спонтанность и краткость. Это и есть
правда времени. Правда же цели очень
проста: виртуозный оратор всегда предан
своему делу, его истории — это его цен-
ности. в которые он верит и хочет при-
вить слушателям. И если люди сочтут их
достойными, то сами начнут отстаивать
и продвигать его идеи.
^ с та ть я Ь-------------------------------------- ----------
128
Harvard Business Review Россия
предыдущая страница 129 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 131 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст