{СИТУАЦИЯ I
25
Не пропали
Истории пяти лидеров, опрошенных
«HBR — Россия», подтверждают: кризис
в бизнесе — не только опасность, но
и шанс подняться.
В 1996 году, катаясь на снегоходе,
Евгений Бутман, совладелец группы
компаний DPI, попал в аварию и почти
на полгода оказался в больнице. Его ком-
пания медленно шла ко дну. Встряхнуться
Евгению помогла будущая жена. А чтобы
поправить дела, он применил знакомую
с юности стайерскую тактику: прибавлять
на подъемах.
Кризис 1998 года для генерального
директора издательского дома (game)
land Дмитрия Агарунова практически
обернулся банкротством. Дмитрий
с коллегами сумел вернуть бизнес в нор-
мальное русло, но стресс подкосил его
здоровье. Спасением стало знакомство
с психологией: Дмитрий выздоровел
и занялся самоидентификацией. Позд-
нее он перенес свое мировоззрение
на компанию.
В 1996 году налоговые инспекторы
обнаружили ошибку в бухгалтерских
документах «Домостроя» и насчитали
штраф в размере ее годовой выручки.
Ситуация была близка к краху, но пре-
зидент компании Дмитрий Молчанов
не растерялся: очертив круг альтернатив,
составил план и решил идти до конца.
В итоге он выиграл дело в суде.
В 1994 году совладелец компании
Rolsen Сергей Белоусов начал строить
в Азии сеть по продаже комплектующих
и сборке ПК. Еще через несколько лет он
занялся софтверным бизнесом — но без
успеха. Кризис не заставил себя ждать.
Собравшись, Сергей устроил в компании
большую реорганизацию. Через несколько
лег бизнес стал самодостаточным.
В 1998 году президент Verysell Михаил
Краснов договорился о слиянии с амери-
канской корпорацией. Но, разорившись,
американцы чуть не утянули за собой
Verysell. Помог грамотный договор. Крас-
нов с коллегами последовательно вос-
становил отношения с производителями,
отбился от претензий банков-кредиторов
и диверсифицировал бизнес.
{п я ть ЛИДЕРОВ I
33 Двойной капкан
Лариса Иршинснор. Анна Натитник
Департаменту стратегического развития
компании «ЗГК-Перспектива» поручают
подготовить крупный тендер. Ответст-
венность за его сопровождение ложится
на директора департамента — Оксану
Григорьевну Фирсову. Принципиальный
и прямолинейный в решении деловых
вопросов человек, она многим перешла
дорогу: то из-за недочетов, которые
выявляли сотрудники ее департамента,
всех вице-президентов лишали премии,
то заставляли их вносить изменения
в уже законченные проекты. И постепен-
но вице-президенты стали воспринимать
любую инициативу Фирсовой в штыки.
Хуже всего у Оксаны Григорьевны склады-
ваются отношения с Алексеем Кондако-
вым — отчасти потому, что внешне она
напоминает ему бывшую жену, которую
он бросил несколько лет назад. Однажды
раздражение Кондакова достигает пре-
дела, и он грозит Фирсовой увольнением,
если она не справится с тендером или
в очередной раз вызовет скандал.
Фирсова нанимает грех высококлассных
специалистов по закупкам из крупной ком-
пании, специализирующейся на органи-
зации конкурсных торгов. За месяц они
подготавливают полный пакет документа-
ции и договор с ЗГК — теперь его должен
одобрить директор департамента добычи
Андрей Волков. Но стоимость предостав-
ленных услуг кажется ему завышенной,
поэтому он отказывается подписать конт-
ракт и обещает доложить обо всем Кон-
дакову. Фирсова понимает: если Волков
пожалуется куратору, ей конец. Кондаков
обязательно воспользуется случаем, чтобы
избавиться от нее и ее департамента. Но
снизить цену она тоже не может:
8
нее
заложены все расходы на содержание
«Перспективы», и если сейчас она пойдет
на уступки, то потом уже никогда не смо-
жет потребовать за свою работу нормаль-
ные деньги.
Как поступить Фирсовой? Ситуацию ком-
ментируют эксперты.
42
Матч-реванш после
краха карьеры
Джеффри Зонненфсльд. Эндрю Уорд
Что мешает свергнутым лидерам занять
прежние позиции? Они не могут восста-
новиться после поражения, корят себя
за случившееся и копаются в прошлом,
вместо того чтобы смотреть в будущее.
И представить себя в ином качестве или
на другом месте, кроме того, которого
лишились, они не в состоянии. Крах
карьеры — самый трудный жизненный
экзамен, который может выпасть на долю
руководителя; после этого совершить но-
вое восхождение будет очень непросто.
Но сильные духом не смиряются с пора-
жением, они идут в бои с еще большей
решимостью, и, кажется, никто не поме-
шает им вновь взойти на вершину. Важно
помнить, что, где бы ни настигла неудача,
даже в самых тяжелых ситуациях жизнь
может подарить новые возможности.
Эта статья поможет руководителям
понять причины их несчастья и показать,
что можно вернуться в строй и даже пре-
взойти свои прежние достижения. Чтобы
возродиться из пепла, необходимо дейст-
вовать последовательно и продуманно.
Сначала следует понять, как отвоевать
потерянное, помня при этом: борьба бу-
дет долгой, изнурительной и дорогостоя-
щей. Можно также перечеркнуть прошлое
в надежде, что и другие быстро забудут
о вашей неудаче. Или сразу отказаться
от борьбы. Если же вы решились идти до
конца, нужно найти единомышленников,
готовых вместе с вами ринуться в бой.
А затем действопать: вернуть прежнюю
славу и заодно доказать себе самому
и остальным, что у вас есть характер и вы
выполните свое предназначение.
Н СТАТЬЯ |------------------------------------------------
127
йнпарь — фспралк 2008
предыдущая страница 128 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 130 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст