Менеджеры и лидеры — синонимы или антонимы?
это действительно так, хотя чаше
в паре начинает доминировать
один. Но и тогда основное взаимо-
действие происходит между двумя
или несколькими формально рав-
ными по статусу сотрудниками.
Однако возникает вопрос: а не
плодит ли этот принцип однотип-
ных управленцев, не препятству-
ет ли он установлению тесных от-
ношений между состоявшимися
и потенциальными лидерами?
Приведем еше примеры. В одной
компании, по размеру несоизме-
римой с Philips, описанный выше
подход реализуют в несколько из-
мененном виде, так как началь-
ство уже поняло, что взаимообуче-
ние сковывает предприимчивость
и личную инициативу. Коллеги
здесь тоже отвечают за работу функ-
циональных отделов солидарно, но
с одним важным отличием. Глава
компании поощряет конкуренцию
и награждает того из подчиненных,
кто побеждает в соревновании и бе-
рет на себя больше ответственности.
Но такое смешение коллективного
и индивидуального подхода к влас-
ти приводит к ряду непредвиден-
ных последствий, порой катастро-
фических. Умерить соперничество
коллег чрезвычайно сложно. Стоит
допустить противостояние, и дряз-
ги начинаются на всех уровнях
управления, и в итоге воцаряется
атмосфера ингрш — благодатная
почва для образования враждую-
щих группировок.
Иначе подошла к вопросу одна
крупная вертикально-интегриро-
ванная нефтяная компания. Ее ру-
ководство признало, что лучший
способ развить лидерские качества
в молодом руководителе — дать
ему старшего по званию наставни-
ка. Председатель совета директо-
ров и одновременно гендиректор
холдинга регулярно берег себе
в помощники какого-нибудь талант-
g
ливого выпускника университета.
в
Проработав целый год бок о бок
|
с директором, молодой специа-
*
лист готов для работы в одном
I
из ведущих отделов. Ему сразу же
поручают ответственную работу,
а не предлагают, как обычно, начать
с азов. За время стажировки этот
сотрудник усваивает, как работает
механизм власти. Он узнает, что им-
мунитет от начальственной спеси
и звездной болезни руководителей
дают только профессиональные
достижения и честность.
Такие отношения, однако, гоже не
бывают безоблачными. Если два че-
ловека соприкасаются очень близко,
их отношения неизбежно приобре-
тают личный характер — возмож-
но, поэтому многие руководители
всячески уклоняются от этого. Не-
которое время назад в журнале
Fortune появилась любопытная ста-
тья — в ней говорилось о переходе
вице-президента Procter & Gamble
Джона Хэнли в фирму Monsanto.
Как утверждалось в заметке, Хэнли
обошли при назначении на пост
президента Procter & Gamble, так
как гендиректор остановил свой
выбор не на нем, а на его коллеге.
По признанию Хэнли, он отли-
чается напором, любит экспери-
ментировать и не боится критико-
вать начальство. У руководителя,
естественно, есть право выбирать
близких по духу людей. Но если
бы высшее руководство более тер-
пимо относилось к предприимчи-
вости и инициативности подчинен-
ных, разве это не было бы лучше
для компании? Но крайней мере,
в этом случае предпочтение отда-
вали бы не заурядному менеджеру,
а человеку с задатками лидера.
Я не перестаю удивляться тому,
как часто руководителям рети-
вые сотрудники кажутся опасными
лишь потому, что осмеливаются им
возражать. Начальники ведут себя
так, будто бы такие люди посягают
на их власті», а не просто высказы-
вают несогласие по конкретному
вопросу. Я разговаривал с одним
руководителем,которого задевала
дерзость, а иногда и явная грубоегь
очень способного вице-президента.
Чтобы избежать стычек, директор
шел на разные уловки: общался
с ним в присутствии третьих лиц,
просил независимых директоров
намекнуть возмутителю спокой-
ствия на неуместность его пове-
дения. Я же посоветовал ему от-
кровенно сказать подчиненному,
что его раздражает. Если вывести
конфликт на поверхность, они оба
увидят границу между властью,
которую нужно оберегать от пося-
гательств, и деловыми вопросами,
подлежащими обсуждению.
Лидер должен уметь выдержать
не всегда приятный обмен мнения-
ми. Только так можно не допустить
неопределе и носги и недомолвок,
на корню пресечь любимые грю-
ки администраторов от бизнеса
и установить искренние отношения,
необходимые лидерам.
^
Яш и рі. — фспралі. 2008
117
предыдущая страница 118 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 120 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст