мировой войны учился в Уэст-Пойн-
re (Высшем военном училище сухо-
путных войск, которое Эйзенхауэр
ОКОНЧИЛ В 1915
году), многие
ИЗ CIО
однокашников успели побывать на
фронте во Франции. Эйзенхауэру
же выпало «прозябать в скучном
и безопасном тылу.
.. что было не-
выносимо», — писал он в книге «At
Ease: Stories I Tell to Priends».
Сразу после окончания войны мо-
лодой офицер Эйзенхауэр, который
довольно пессимистично оценивал
свои шансы сделать карьеру, попро-
сил о переводе в 11анаму под начало
генерала «Рокса Коннора, коман-
дующею, которым он восхищался.
Армейское начальство отклонило
прошение. Эйзенхауэр воспринял
отказ как серьезное поражение
и совсем пал духом. К тому же как
раз в это время умер от инфлюэнцы
Соль лидерства
Впоследствии он писал: «Общение
с генералом Коннором было для
меня своего рода высшей школой —
и в военном деле, и в человеческих
отношениях. Я учился у челове-
ка искушенного, хорошо разби-
равшеюся в людях. Невозможно
выразить, как я ему благодарен.
..
В жизни мне довелось общаться
с многими выдающимися людьми,
но именно перед этим человеком,
которого сейчас почти забыли,
я навек в неоплатном долгу».
После той стажировки у генерала
Коннора в карьере Эйзенхауэра
произошел крутой поворот. Он
получил предписание отправиться
на учебу в Форт-Левенуэрт, Ко-
мандно-штабную школу сухопут-
ных войск, одну из самых сильных
в американской армии. Теперь уж
Эйзенхауэр учился в полную силу.
Великие учителя всегда рискуют. Они с самого
начала делают ставку на талант, который чувствуют
в молодых людях.
его первенец. И туг командование
наконец пошло ему навстречу. Эй-
зенхауэр прибыл в 11анаму, где при-
ступил к своим обязанностям под
руководством генерала Коннора.
Мысль об умершем сыне не давала
ему покоя.
В отношениях с человеком, оли-
цетворявшим для нею идеально-
го отца — такого, каким он п сам
хотел б!.! быть, Эйзенхауэр словно
уподобился сыну, которого потерял.
В этой психологически трудной
ситуации он стал учиться у своею
кумира. Генерал Коннор преподал
ему великолепный курс военной
службы, и Эйзенхауэр оказался
очень способным и благодарным
учеником. Конечно, невозмож-
но точно оценить вклад Коннора
в формирование личности своего
подчиненного, но задним числом,
когда видно, как с того времени
развивалась его карьера, сганони тся
очевидной важность этою периода
жизни будущего президента США.
Если в средней школе и в Уэст-Пойн-
ге ею успеваемость оставляла же-
лать лучшего, то здесь он всегда
был первым в группе.
Биографии многих одаренных
людей доказывают огромную роль
выдающегося учителя. Эндрю Кар-
неги, скажем, многим обязан свое-
му покровителю Томасу Скотту,
управляющему западного отде-
ления Пенсильванской железной
дороги: он разглядел в молодом
телеграфисте недюжинный ум
и жажду знаний. 11оручая ему особо
ответственные задания и давая ему
возможность узнать мною нового
путем непосредственного наблю-
дения, Скотт укреплял в Карнеги
уверенность и себе и волю к успе-
ху. Скотта, человека незаурядною
и многого добившегося в жизни, не
страшил напор Карнеги, напротив,
он всячески поддерживал в подчи-
ненном инициативность.
Великие учителя всегда рискуют.
Они с самого начала делают ставку
на талант, который чувствуют в мо-
лодых людях. Они не боятся душев-
ной близости, по-настоящему при-
вязываются к своим подопечным,
переживают за них и принимают
в их судьбе самое живое участие.
Их эмоциональный вклад не всегда
окупается, однако готовность на-
ставников пойти на жертвы — это,
очевидно, важнейшее условие вос-
питания лидеров.
Может ли организация
вырастить лидера?
Сегодня в американском обще-
стве, да и в деловом мире, укоре-
нился миф о том, что лучше все-
го человек осваивает новое, учась
у равных. Утверждается, что люди,
находящиеся на одной ступени, не
выставляют друг другу'опенок и не
смотрят друг на друга свысока. Объ-
ясняют это тем, что человеку легче
поставить себя на место другого,
если они равны по положению. Есть
и еще один плюс: с товарищами
по работе не принято обращаться
в авторитарной манере. Следовать
этому принципу пробуют многие
организации. Например, создаются
рабочие группы из сотрудников
одною уровня, но разного профиля,
скажем, из специалистов по сбыту,
производству, НИОКР, финансам.
Считается, что отсутствие статусных
барьеров полностью раскрепощает
людей, способствуя свободному об-
мену идеями. В итоге, теоретически
люди общаются более открыто,
внимательнее прислушиваются
к критике и мнению оппонентов
и, наконец, многому учатся, рабо-
тая в такой здоровой обстановке.
В некоторых крупных компаниях
обучение друг у друга поставлено
так: вся организационная структура
строится на принципе солидарной
ответственности двоих — один
представляет коммерческую сторо-
ну работы фирмы, а другой — тех-
ническую (так, например, принято
в Philips). С формальной точки
зрения оба отвечают за деятель-
ность компании в каком-либо ре-
гионе или секторе рынка. Иногда
116
Harvard Вимпс» Review Г.ксич
предыдущая страница 117 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 119 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст