производственными отделами
крупной децентрализованной ком-
пании. На первый взгляд все понят-
но: сумма ограничена, значит, чем
больше получит один филиал, тем
меньше достанется остальным.
Менеджеры воспринимают си-
туацию (а она затрагивает чело-
веческие отношения) как задачу
о трансформации: нужно приду-
мать, как сделать игру беспроиг-
рышной. Их тактика может быть
разной. Во-первых, обратить вни-
мание подчиненных на сугубо про-
цессуальные моменты и отвлечь
их от существа дела. Тогда «иг-
роки» с головой уйдут в обсуж-
дение более широкой темы:
к а к
в п р и н ц и п е п р и н и м а т ь р е ш е н и я ,
а не
к а к о е к о н к р е т н о е р е ш е н и е
при-
нять. В итоге они будут вынуждены
согласиться на предложенный ва-
риант распределения средсгв, ведь
кто, как не они, формулировали
правила иг ры? Убежденные в спра-
ведливости правил, разработанных
с их учасгием, они смиряются с се-
годняшними потерями, рассчиты-
вая выиграть в другой раз.
Во-вторых, админисграгор го-
ворит с подчиненными не прямо,
а уклончиво. В их высказывани-
ях всегда есть недоговоренность.
Намеки неоднозначны, каждый
может истолковать их по-своему,
и на этом можно сыграть, если люди
вдруг начнут выражать недоволь-
ство. Когда менеджер ясно заявля-
ет о своем решении, расставляет
все точки над
его слова навер-
няка придутся кому-то не по душе,
а ему меньше всего хочется вызы-
вать сильную эмоциональную ре-
акцию подчиненных — неизвестно
ведь, чем это обернется. Прячась за
намеками, он ловко обходит вопрос
о том, кто проиграл, а кто выиграл.
В-третьих, менеджеры стараются
выиграть время. Они рассчиты-
вают, что если подольше тянуть
с важным решением,то компромисс
обязательно найдется, конфликт
как-нибудь рассосется сам собой
и сложится новая «игровая ситу-
ация». Компромисс означает, что
Соль лидерства
каждая сторона что-то выигрывает
в одной игре и одновременно что-
то проигрывает в другой, — все
зависит оттого, какая игра для кого
важнее.
Без сомнения, предпринимая
самые разные тактические шаги,
менеджеры могут изменить рас-
становку сил и навязать свою игру,
в которой не будет проигравших.
Все их ухищрения направлены на
то, чтобы заставить подчиненных
обсуждать процедуру принятия ре-
шений, а она-то как раз и важна для
менеджеров (но не для лидеров).
Повышенный интерес к тактике
приводит к разбуханию бюрокра-
тического аппарата и открывает
простор для интриг и махинаций.
В такой обстановке остается все
меньше места для нормальной ра-
боты и доверительных отношений.
Недаром подчиненные часто счита-
ют своих начальников скрытными
и холодными манипуляторами,
а себя чувствуют винтиками отла-
женного бездушного механизма.
Напротив, описывая лидеров,
подчиненные используют экспрес-
сивно окрашенные выражения. На-
стоящие лидеры вызывают в людях
сильные чувства — солидарности
или протеста, любви или ненавис-
ти. Человеческие отношения в кол-
лективе, где властвует лидер, час-
то кажутся неровными, бурными
и слишком неформальными. В та-
кой атмосфере люди иначе отно-
сятся к работе, и это может привес-
ти к неожиданным результатам.
Ощущение себя
как личности
В работе «Многообразие религи-
озного опыта» философ Уильям
Джеймс выделяет два основных
типа личности: «единожды рож-
денные» и «рожденные дважды».
Люди первого типа довольно лег-
ко приспосабливаются к жизни,
в их судьбе не бывает неожиданных
поворотов. У рожденных дважды
душа, напротив, не знает покоя.
Они всю жизнь ищут себя и никогда
не довольствуются существующим
положением вещей. Джеймс под-
черкивает различие в мироощуще-
нии людей этих двух типов. Едино-
жды рожденный живет в гармонии
с окружающим миром, а рожденный
дважды постоянно чувствует раскол
между собой и действительностью.
Чувство сопричастности или, на-
оборот, отстраненности определяет
профессиональное поведение ме-
неджеров и лидеров. Менеджеры
интуитивно принимают роль ох-
ранителей существующего порядка,
в котором черпают силы и удоволь-
ствие от жизни. Их самооценка
растет, когда они понимают, что
поддерживают и укрепляют ус-
тои: такая роль соответствует их
идеалам долга и ответственнос-
ти. Именно эту гармонию, это чув-
ство. что между внешним миром
и собственным «я» нет непреодоли-
мой границы, имел в виду Уильям
Джеймс, когда описывал единожды
рожденных.
Лидеры, как правило, получа-
ются из дважды рожденных. Это
люди, которые воспринимают себя
отдельно от окружающего мира.
Они, конечно, могут работать в кол-
лективе, но никогда не ощущают
себя его частью. Их представление
о собственном «я» не зависит от
принадлежности к гем или иным
группам, от должностного статуса
и прочих показателей, характери-
зующих место человека в обществе.
Вероятно, такое самоощущение
объясняет их неодолимую тягу
к переменам. Добиваться их можно
по-разному — технологическими,
Менеджером становится тот, у кого тягу к риску
заглушает инстинкт самосохранения, чему, кстати,
сопутствует и большее терпение в будничной работе.
114
Harvard Business Review Сосен»
предыдущая страница 115 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 117 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст