Менеджеры и лидеры — синонимы или антонимы?
Деятельность лидеров всегда со-
пряжена с риском. Да и по своему
психологическому складу они
«ишут бури», их не страшат опас-
ности, особенно если перспективы
кажутся заманчивыми, а благопри-
ятный исход — очень вероятным.
По моим наблюдениям, человек
в большинстве случаев бессозна-
тельно выбирает рискованную или,
наоборот, осторожную стратегию,
это зависит от особенностей его
личности. Менеджером становится
тот, у кого тягу к риску заглушает
более развитый инстинкт самосо-
хранения, а этому, кстати, обычно
сопутствует и большее терпение
в будничной, практической работе.
Дилеры же, наоборот, часто вос-
принимают рутину как наказание
и тяготятся однообразием.
Взаимоотношения
с окружающими
Менеджеры предпочитают тру-
диться в коллективе. Они не любят
работал, в одиночестве — это вы-
бивает их из колеи. Несколько лет
назад я руководил исследования-
ми, связанными с психологичес-
кими аспектами карьерного роста.
В ходе работы мне удалось выяс-
нить, что важная отличительная
черта менеджеров— именно эта вы-
раженная потребность в общении
и сотрудничестве с сослуживцами.
Так, например, когда менеджерам
показывали рисунок с изображе-
нием одинокой фигуры (мальчи-
ка. рассматривающего скрипку)
и давали задание сочинить об этом
историю, они обычно вводили
в сюжет несколько дополнитель-
ных персонажей. Вот что увидел на
картинке один менеджер: «Родите-
ли хотят, чтобы сын учился музыке
и в один прекрасный день стал про-
фессиональным музыкантом. Они
покупают инструмент. Мальчик
мысленно сравнивает, что лучше:
пойти во двор гонять мяч с ребята-
ми или остаться дома и заниматься
музыкой. И как эго мама с папой
могут думать, будто пиликать на
скрипке интереснее, чем забить
гол? Прошло четыре месяца: ребе-
нок
CT.IT
по горло, отец тихо сходит
с ума от его пиликанья, и мать не-
хотя уступает. Футбольный сезон
окончен, но уже будущей весной
мальчик восполнит упущенное».
Эта история высвечивает две осо-
бенности отношения менеджеров
к людям. Во-первых, как я уже от-
мечал, они тяготеют к коллективу
(в данном случае речь идет об игре
в футбольной команде), а во-вто-
рых, не принимают такие отноше-
ния близко к сердцу. Эмоциональ-
ная отстраненность проявляется
в форме и содержании текста: ме-
неджер описывает ситуацию сухо
и невыразительно, к тому же, по
его мнению, предотвратить потен-
циальный конфликт и восстановить
семейную идиллию проще просто-
го: родители разрешают мальчику
бросить музыку ради спорта.
Эти две психологические особен-
ности на первый взгляд противоре-
чат друг другу. Но на самом деле
именно благ одаря такому складу
менеджер и может выполнять свои
функции, в частности улаживать
разногласия, находить компромис-
сные решения и добиваться равенс-
тва сторон. Кроме
ТОГО, ЭТО
небол!.-
шое сочинение показывает нам.
что менеджерам порой не хватает
эмпатии, способности понимать
чужие мысли и чувства. Теперь пос-
мотрим, что сочинил человек, кото-
рою коллеги считают настоящим
лидером: «Судя по лицу паренька,
у него артистическая натура. Му-
зыка глубоко волнует его, и он
страстно мечтает научиться иг рать
на скрипке. Похоже, урок только
что закончился, и маленький му-
зыкант огорчен тем, что пока не
может извлекать из инструмента
волшебные звуки. Думаю, в этот
момент он клянется себе не жа-
леть времени и сил на занятия: он
хочет стать настоящим виртуозом,
чтобы своей игрой передавать все
оттенки музыки, которые чувствует
сердцем. Увлеченность принесла
плоды, и мальчик стал великим
скрипачом».
Чуткость — это не просто внима-
ние к людям. Это еще и способность
воспринимать эмоции собеседника
и чувствовать его настроение. Тот,
кто описывает состояние друго-
го человека, употребляя выраже-
ния вроде «глубоко волновать»,
«страстно мечтать» и «поклясться
себе», вероятно, наделен проница-
тельностью и интуицией.
Менеджер воспринимает окру-
жающих с точки зрения функции,
которую они выполняют в ходе
каких-либо событий или в процес-
сах. Другое дело лидеры: в челове-
ке они видят личность и потому
устанавливают с ним душевный
контакт. Проще говоря, разница
между двумя типами руководи-
телей в том, что для менеджеров
главное, как выголняется работа,
а для лидеров — что значат те или
иные события или решения для их
участников.
В последние годы среди менед-
жеров стало популярным заимство-
ванное из теории игр представле-
ние о том, что ситуации, требующие
решения, подразделяются на два
типа: вариации игры с нулевой
суммой, то есть приводящие к вы-
игрышу одной и проигрышу другой
стороны, и игры, ч которых каждая
из сторон получает свой выигрыш.
Работа менеджера, считают они,
и состоит в том, чтобы, уладив раз-
ногласия и уста
1
ювнв равновесие
сил, ситуации первого типа транс-
формировать во второй.
В качестве иллюстрации давай-
те рассмотрим задачу о распреде-
лении денежных ресурсов между
Лидеры не реагируют на события, а опережают их:
сами генерируют идеи, а не усваивают чужие.
Янк.)р
1
. — фскраи, 200»
113
предыдущая страница 114 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 116 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст