изобретению. Перед Слоуном стоя-
ла сложная задача: добиться, чтобы
Кеттеринг остался в компании (по-
терять его, скорее всего, означало
бы пр о и гр а ть конкурен там ), не
вызвать неприязни Дюпона и при
этом сделать так, чтобы заводы
и дальше оснащ али автомобили
обычными двигателями с водяным
охлаждением.
Действия Слоуна в тех условиях
многое говорят об особенностях
работы менеджера-админнстрато-
ра. Во-первых, он постарался успо-
коить Кеттеринга, заверив его, что
и он сам, и все правление целиком
«за», но, мол, просто невозможно
заста вить п роизводстве н н и ков
делать то, что они не хотят. Он
обрисовал обстоятельства так,
будто вся проблема
п
человечес-
ких отношениях, а качество самой
разработки у него не вызывает
сомнений. Во-вторых, он предло-
жил учредить в GM специальное
подразделение, которое будет
целиком отвечать за проектирова-
ние, производство и сбыт нового
двигателя. Это решение Слоуна
было не менее лукавым, чем его
попы тки успокоить Кеттеринга.
В кни ге «М у Years w ith General
Motors» Слоун вспоминал: «План
мой был таков: создать отдельное
ко нстр укто р ско е бю ро под еди-
нол ичны м руководством Кетте-
ринга. Кеттеринг должен был сам
назначить главного инженера и по-
добрать специалистов, способных
решить все технические проблемы
выпуска нового автомобиля».
В своих мемуарах Слоун опускает
вопрос, насколько реализуемой
была эта идея, предполагавш ая,
в частности, что на плечи изобре-
тателя ляжет тяж ки й груз управ-
ленческой работы. На самом деле
всю эту хитроумную конструкцию
Слоун придумал с целью избежать
конфликта с Пьером Дюпоном.
Суть решения Слоуна состояла
в том, чтобы, устранин формальные
поводы для бунта, одновременно
о гр а н и чи ть свободу маневра ос-
тальным участникам конф ликта.
С оль лидерства
Затевая структурную перестройку,
он частично удовлетворил притя-
зания ключевых сотрудников, и им
ничего не оставалось, кроме как
согласиться с ним. В служебной
записке на имя Дюпона Слоун так
излагал обстоятельства дела: «Се-
годня утром мы подробно обсуди-
ли вопрос с господином Кеггерин-
гом, и он согласился с нами по всем
пунктам. Похоже, ему понравилось
наше предложение, и он уверен
в успехе нашего плана».
Слоуну удалось унять своих про-
ти вников: новое подразделение
вроде бы было нм на пользу. Но на
самом деле оно просто не оставля-
ло нм выбора. И теперь Слоун мог
со спокойной душой распорядит ься,
чтобы начальник производства, чье
мнение он в принципе разделял,
побыстрее наладил выпуск новой
марки автомобилей с обычными
двигателями, которы х ждали п о -
требители. М ного лет спустя Слоун
написал, явно лукавя: «Больше
о маш ине с медным двигателем
никто так ничего и не услышал. Эта
инициатива как-то заглохла, даже
не знаю почему».
Чтобы убедить людей в правиль-
ности своего решения, менеджеры
вынуждены постоянно балансиро-
вать между противополож ны м и
точками зрения. Лю бопы тно, что
это имеет много общего с работой
посредников и диплом атов, сре-
ди которых один из самых ярких,
безусловно, — Генри Киссинджер.
Менеджеры тоже стараются урав-
новесить силы противников, чтобы
помочь им достичь компромисса.
Руководители лидерского типа
всегда и во всем действуют иначе,
чем менеджеры. Им не нравятся
наезженные пути и узкое простран-
ство выбора, они, наоборот, ищут
неординарные решения застаре-
лых проблем и поддерж иваю т
новые идеи. Прежде всего они
п о ка зы в а ю т цели, способны е
увлечь людей, и только после это-
го решают, как именно воплотит!»
в ж изнь задуманное.
Лидеры славятся умением вы-
зывать в людях мощ ный эмоцио-
нальный отклик, но у этой способ-
ности есть оборотная сторона, что
наглядно демонстрирует история
недолгого президентства Джона
Кеннеди. В своей и н а угур а ц и -
о н н о й речи он сказал: «П усть
каж дая страна, желает ли она
нам добра или зла, знает, что мы
готовы заплатить любую цену, вы-
нести любые тяготы, преодолеть
любые испы тания, поддержать
лю бого сою зника и противосто-
ять лю бому п р о ти вн и ку ради со-
хранения и торжества свободы».
Мало кто см ог остаться равнодуш-
ным: люди откликались на призыв,
пренебрегая сию минутными инте-
ресами, потому что чувствовали со-
лидарность с Кеннеди и разделяли
его идеалы. Но, если вдуматься,
становится очевидной вся абсурд-
ность заявления президента: безо-
глядное следование выраженной
в нем позиции не может не привес-
ти к катастрофе (что и случилось,
когда началась война во Вьетнаме).
В то же время не стоит забывать:
если не воодушевить людей стрем-
лением к лучшему — невзирая на
неизбежный риск, что ожидания не
оправдаются, — новое мышление
и новый курс так никогда и не ста-
нут реальностью.
112
Harvard HutincsN Review Россия
предыдущая страница 113 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 115 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст