М е н е д ж е р ы и л и д еры — с и н о н и м ы и л и антоним ы ?
Рассказывая о том, как в General
M otors ф ормировалась корпора-
тивная политика в области разра-
ботки новой продукции, Фредерик
Доннер, возглавлявший компанию
в 1958— 1967 годах, демонстрирует
им енно такое отнош ение к делу:
«Ч тобы устоять перед напором
конкурентов, мы должны предви-
деть, как изменятся предпочтения
потребителей. Только тогда мы
успеем поставить нужный продукт
вовремя в нуж н ы х объемах и в
нужное место, более того, нужно
учесть рыночные тенденции и по-
нять, под силу ли нам будут про-
изводственные компромиссы, на
которые придется пойти, чтобы
сделать наш продукт надежным
и привлекательным внешне, ка-
чественным и доступным по цене.
М ы должны делать не такие ав-
томобили, которые нам хотелось
бы выпускать, а такие, которые
захотят купить люди».
В этом пассаже нет и намека
на то, что производители могут
ф ормировать вкусы и предпоч-
тения потребител ей. Н о ведь
у производителей все козыри на
руках: стильный дизайн, реклама
и стимулирование продаж — если
умело пользоваться всем этим, то
можно приучить людей к новому
товару и убедить их в том, что без
пего им уже не обойтись. В свое
время вряд ли кому-нибудь пришло
в голову утверждать, что фотогра-
фам требуется камера, которая сама
проявляет сним ки. Но когда поя-
вился фотоаппарат Polaroid, он тут
же завоевал популярность: людям
нравилось сразу же получать гото-
вый снимок. Эдвин Лэнд, изобрета-
тель чудо-камеры и основатель ком-
пании Polaroid, не шел на поводу
у потребителей. Совсем наоборот,
ОН прислушивался только к себе, дей-
ствуя как истинный творен. Новый
товар, в котором он воплотил тех-
нологию поляризации света, вызвал
у покупателей огромный интерес.
П ример Лэнда показывает, как
по н и м а ю т свои задачи лидеры.
О ни не р е а ги р ую т на собы тия,
а опережают их: сами генерируют
идеи, а не усваиваю т чужие. По
отношению к любой цели лидеры
занимают не отстраненную, а эмо-
циональную, активную позицию .
Их влияние на настроение людей,
способность расшевелить их вооб-
ражение, пробудить новые ожида-
ния и стремления — все это задает
курс развития компании. В итоге
лидер изменяет желания людей, их
возможности и потребности.
Представление о работе
А д м ин истраторы , ка к правило,
восприним аю т свою работу как
процесс принятия управленческих
реш ений и выработки стратегии.
В его основе — конкретные идеи,
и для их воплощ ения требуются
определенные люди. Чтобы этот
процесс протекал гладко, менед-
жеры учитывают интересы разных
сторон, замечают, когда стоит обсу-
дить спорные вопросы, сглаживают
острые углы. Они действуют гибко:
С ОДНОЙ
сторон 1.1, ведут переговоры
с подчиненными и договариваются
с ни м и , с д ругой — прим еняю т
меры поощрения, наказания и дру-
гие формы принуждения.
Как это происходит в действи-
тельности, в условиях реального
корпоративн ого конф ликта, мы
покаж ем на прим ере Альфреда
Слоуна. В начале 20-х годов XX века
General Motors, в которой он был
вице-президентом, оснащала свои
автомобили стандартным двигате-
лем с водяным охлаждением, как
и тогдаш ний лидер отрасли Ford
M otor Company. П ри полной под-
держке главы G M Пьера Дю пона
главный инженер Чарлз Кеттеринг
разрабатывал новый автомобиль-
ный двигатель — с воздушной сис-
темой охлаждения, ребра которого
были сделаны из меди. Если бы
его усилия увенчались успехом,
это стало бы большой техничес-
кой и маркетинговой удачей для
GM. Кеттеринг верил в свое дети-
ще, но производственники смот-
рели на дело иначе: они считали,
что, во-первых, такой двигатель
технически ненадежен, а во-вто-
рых, корпорация сильно рискует,
вкладывая все средства в новый
продукт вместо того, чтобы удов-
летворят!. существующие потреб-
ности автомобилистов.
Летом 1923 года после ряда
отказов двигателей G M приня-
ла реш ение отозвать первую
(и единственную) партию осна-
щенных ими Chevrolet. Машины
вы купили у дилеров и покупа-
телей и утопили в озере. Итак,
руководство забраковало проект
Кеттеринга. Узнав об этом, он напи-
сал вице-президенту Слоуну гнев-
ное письмо, в котором утверждал,
что успех был бы гарантирован,
если бы не козни его противников.
В том же послании изобретатель
грозился сразу же уй ти из ко м -
пании, если разработки медного
двигателя остановят.
Альф ред С лоун поним ал , что
Кеттеринг вне себя и его угроза по-
кинуть General Motors — не просто
слова. Слоун также знал, что, хотя
производственники категорически
возражают против новой модели
двигателя, за Кеттеринга горой
стоит Пьер Дю пон. Более того, за
два года до этого Слоун сам напи-
сал Кеттерингу письмо, в котором
высказывал полное доверие к его
Январи — феврали 20CV»
111
предыдущая страница 112 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 114 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст