приводит к сомнительным поступ-
кам. Чтобы снизить риск проявле-
ния этих опасностей, организации
предпочитают следовать принц и-
пам коллегиального управления
и управленческой этики. Именно
поэтому корпоративной культуре
кр упны х ко м п а н и й присущ ко н -
серватизм. Вот что пишет в книге
«The Second American Revolution»
Д ж он Рокфеллер III: «Лю бая ор-
ганизация — это система со своей
собственной л о ги ко й развития,
инерцией и неизбежны м г рузом
традиций. Такова ее суть, что она
всегда будет выбирать испытанные,
проторенные пути и противиться
риску и поиску нового».
Консерватизм и инертность объ-
ясняю т, почем у на см ену уходя-
щему начальнику во м ногих орга-
низациях приходит поднявшийся
С оль л и д ерства
на очередную ступе ньку менед-
ж ер-адм инистратор, а не лидер.
По иронии судьбы из-за этого в биз-
несе расцветает бюрократическая
культура, хотя бизнес и считает-
ся последним бастионом на пути
бю рократии, уж е заполонивш ей
государственные органы и систему
образования.
Менеджер и лидер — два
типа личности
Рациональность и контролі» — вот
что ставит администратор во главу
угла. Н еваж но, о чем идет речь:
о целевых показателях, ресурсах,
организационной структуре или
персонале — он всегда «решает
А б р а х а м З а л е з н и к (A b ra h a m
Z aleznik; a
2
[email protected] hbs.edu) — за -
служ енны й профессор Гарвардской
школы бизнеса (Бостон), где читает
курс теории и практ ики лидерства;
член совет ов директ оров шести
ведущих компаний США.
вопросы». Он выявляет проблемы,
которы е тр е б ую т его ср о чн о го
вм еш ательства, и ищ ет способ
добиться результата, не нарушая
слаженности работы. Чтобы выпол-
нить свою задачу, менеджеру нужно
заставить подчиненных действовать
эффективно. Для такого руковод-
ства не нужны ни особье таланты,
ни героизм. Достаточно настойчи-
вости, здравого смысла, усердия,
аналитических способностей и, на-
верное, самое важное — терпения
и доброжелательности.
Есть, однако, и иное понимание
руководителя — как человека, на-
деленного сверхъестественными
способн остям и. Только особен-
ным людям по силам бремя власти
и политического руководства. Л и -
дером становится тот, кто выдер-
жал психологическое испытание:
талантливый одиночка должен на-
учиться властвоват ь собой — лишь
после этого он сможет управлять
другим и. Этот взгляд значитель-
но расходится с практическим и
призем л енны м , но вовсе не ли-
ш енным смысла мнением о гом,
что руководитель — это по сути
просто человек, направляю щ ий
работу подчиненных.
Обе трактовки вызывают вопро-
сы. М ожет быть, трепетное, поч-
ти мистическое отношение к осо-
бе руководителя идет из детства,
от тогдаш него ощущения зависи-
мости и страстного желания иметь
добрых, мудрых, сильных родите-
лей? Или у менеджеров и вправду,
независимо от проф ессионализ-
ма, нет лидерских способностей,
так как им попросту не дано за-
разить людей своей мечтой и по-
м очь им найти смысл в работе?
М ожет быть, ставя перед собой уз-
кие цели, менеджеры, лишенные
воображения и дара красноречия,
только на время гасят конфликты
во вверенных нм коллективах, по-
том у что им не удается сплотить
людей в о кр уг обш их, более ш и-
роких интересов и нарисовать им
заманчивые перспективы?
И даже если орган изации дей-
ствительно необходимы руководи-
тели недю ж инного масштаба, их
отбор и подготовка — все равно
дело случая. Мы не знаем надеж-
ного способа воспитать великого
лидера. К тому же не ясно, в ком на
самом деле больше заинтересована
организация — в квалифицирован-
ных менеджерах или в талантливых
лидерах. Условия, подходящие для
подготовки управлениев-прзкти-
ков, могут оказаться неблагоприят-
ными для формирования лидеров.
И наоборот, менеджерам непрос-
то профессионально развиваться
и делать карьеру в организации,
где есть яркие лидеры: их обычно
охватывает растерянность в атмос-
фере неупорядоченности, которую
те создают вокруг себя.
Бывает, конечно, что нам нужны
лишь лидеры и мы готовы пожерт-
вовать менеджерскими качествами
в пользу лидерских. В целом дилем-
му подготовки руководителей мож-
но было бы решить довольно прос-
то, сказав, что нам нуж ны лю ди,
которы е сочетаю т в себе черты
и тех и д р у ги х . О д н а ко уп р а в -
ленческая культура менеджеров
сильно отличается от духа пред-
приним ательства, которы й п р и -
носят с собой лидеры. Точно так
же непохожи друг на друга и они
сами: менеджеры и лидеры — люди
совершенно разных типов с непо-
хожими целями, мировоззрением,
поведением, жизненным опытом.
Отношение к задачам
Менеджеры выполняют свою рабо-
ту бесстрастно, если не сказать пас-
сивно. Они решают задачи, потому
что должны это делать, а не потому,
что это отвечает их внутренним
потребностям и ж еланиям : эти
задачи определяю тся прош лы м
и настоящим организации.
Может быть, трепетное отношение к руководителю
идет из детства, от тогдашнего ощущения
зависимости и желания иметь сильных родителей?
п о
Harvard Butines1» Review Россия
предыдущая страница 111 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 113 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст