свою энергию на семью. По воскре-
сеньям она устраивает великолеп-
ные обеды из множества сложней-
ших блюд. Это тяжелый груд, но,
колдуя на кухне, она занимается
творчеством. А когда Кэрин видит
довольные лица своих близких, го
испытывает радость. И перед нача-
лом рабочей недели ничто не дает
ей такой сильный заряд бодрости.
Измените корпоративную
культуру
Конечно, за свое поведение человек
отвечает сам, но бывает, многое за-
висит от корпоративной культуры.
Если в компании прославляют тру-
доголиков, то и всем остальным
навязывают установку на рекорд
любой ценой. В большинстве орга-
низаций это прямо не формулиру-
ется, но и там продвигают только
«ударников», у простых смертных
выбиться наверх шансов немного.
Ну что ж, это своего рода естествен-
ный отбор.
Однако компании могли бы отка-
заться от установки на рекорды не
в ущерб экономическим результа-
там. В начале 1990-х генеральный
директор IBM Луис Герстнер, дабы
вернуть своей корпорации былое
господство на рынке, взялся за ре-
форму. Его целью было создать но-
вую матричную организационную
структуру. Но для этого нужны были
менеджеры, которые бы не столько
командовали, сколько бы органи-
зовывали процесс и создавали хо-
рошую рабочую обстановку. Он по-
нимал, что IBM пора отказаться от
культа личного героизма и рекордов
и во главу угла поставить интересы
компании в целом.
Мы внесли посильный вклад в ре-
форму Герстнера: провели ревизию
установок и стилей управления двух
тысяч менеджеров IBM, в том числе
трехсот топ-менеджеров. Стало оче-
видно, что здесь правит бал культура
высоких достижений, что руково-
дители сидят в своих отделах как
феодалы в вотчинах, что они погло-
щены только тем, что творится у них
в хозяйстве, и им все равно, как это
С оль ли дерства
сказывается на работе других частей
организации. Да и в отнош ениях
с клиентами у них был один инте-
рес — высокий объем продаж. Болы
шую часть времени и энергии менед-
жеры гратили на то, чтобы продать
продукт, а вникать в потребности
клиентов им не хотелось. Ориента-
ция на высокие личные результаты
выражалась в преобладании подго-
няющего стиля управления. Рабочая
обстановка не способствовала высо-
кой производительности: прежде
всего Mi.i оценивали ее по таким
факторам, как гибкость, вознаграж-
дения, ясность цели, преданность
людей делу. По всем этим парамет-
рам мы поставили низкие оценки.
Н о среди начальников, с ко то -
ры ми мы беседовали, оказалось
несколько талантливых людей, ко-
торы е руковод и л и соверш енно
иначе. Для них тоже были очень
важны высокие результаты, но до-
стигали их по-другому: создавали
сильны е колл ективы , пом огали
подчиненным и думали о том, как
улучш ить работу не только своих
отделов, но и всей организации.
Именно эти качества стали в IBM
эталоном; следующие восемь лет
в компании отбирали и продвигали
руководящие кадры, сверяясь с ним.
Здесь создали специальную г руппу,
ей поручили обучать менеджеров и
руководителей высшего звена этим
принципам руководства. А главное,
Герстнер и его заместители самыми
разными способами — от публич-
ной похвалы до опционов — поощ-
ряли новый стиль управления.
Когда два года назад нас снова
пригласили в IBM — чтобы мы по-
могли скорректировать эталонный
образ руководителя,
m i.i
застали
совсем д ругую картину. Ж есткое
соперничество, изоляционизм, раз-
деление на вотчины — от всего
этого не осталось и следа. Наобо-
рот, здесь развивалась культура
сотрудничества и коллективного
руководства — культура, в которой
стремление к достижению уравно-
вешивалось умением управлять, не
командуя, и помогать другим. Хотя
побудительные мотивы руководи-
телей не изменились (они так и ос-
тались «ударниками»), изменилось
их поведение. Как показали опросы
подчиненных, менеджеры чаше (на
1
7%)
управляют в наставническом
стиле, а подгоняющ ий стал менее
популярным (на 5%).
Конечно, главным импульсом по-
прежнему остаекя честолюбие. Но
компаниям надо научиться его кон-
трол ировать, то отпуская поводья,
то держа его в узде. И сегодня зада-
ча руководителей — восстановить
то равновесие, о котором говорил
Макклелланд, и подходить к управ-
лению с позиции «общественной»
власти, чтобы «синдром ударника»
не выходил из-под контроля.
^
106
НлгудгС Business Review России
ГЕОРГИИ гитов
предыдущая страница 107 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 109 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст