С и н д р о м уд а р н и ка
выводов. Это дается ему с трудом,
хотя постоянные тренировки и са-
моконтроль делают свое дело. Вре-
мя от времени он все-таки срывает-
ся. Когда сотрудница сообщила ему
по электронной почте о подписании
важного контракта, Макал истер не
удержался и тут же настрочил от-
вет: расписал, что и в каком порядке
ей надлежит предпринять. Только
кл и кнув по кно пке «отправить»,
он понял, что совершил ош ибку.
«Вместо того чтобы учить, я взял
и выдал ей готовый план», — вспо-
минал он. М акалистер попытал-
ся исправить дело. В догонку он
отправил второе письм о — поз-
дравил под чи ненн ую с ко н тр а к-
том и предложил самой подумать,
как действовать дальше. Недавно
подразделение М акалистера по-
лучило благодарность за лучш ие
показатели продаж трех основных
препаратов AstraZeneca. Это, безу-
словно, свидетельствует о том, что
Макалистер и правда изменился.
Ананд, как и Макалистер, тоже
пытается анализировать свои ус-
тановки и держать себя в руках.
Например, раньше во время сове-
щаний он походя нападал на лю -
дей. «М ой темперамент, желание
утрясти проблемы, сделать, как луч-
ше, все еще дают о себе знать, — го-
ворит он. — f 1о тогда люди раздра-
жаются или замыкаются. До меня
это долго доходило». Теперь он
старается поменьше высказываться
на совещаниях, просто записывает,
на что надо обратить внимание. Он
говорит, что рецидивы «синдрома
ударника» случаются все реже.
Кэрин М эйхью поставила себе
за правило, разбирая предложе-
ния по д чи не нн ы х, го вори ть не
про недостатки, а про то, как идея
смотрится в контексте планов ком-
пании, и главное — укладываться
в пару минут. А еще она старается
почащ е задавать со тр уд н и ка м
вопросы вроде «Чем я м о гу п о -
мочь?», чтобы втянуть их в разговор.
«Я научилась вовремя останавли-
ваться и вести совещание так, чтобы
дать остальным возможность про-
явить инициативу», — говорит она.
Есть еще хороший способ — удов-
летворял. свою страсть к рекордам
не на работе, а в каких-нибудь других
сферах жизни. Один руководитель
стал по выходным делать скрипки,
естественно, не рядовые инстру-
менты, а настоящие произведения
искусства. Его скрипка звучит даже
в Бостонском симф оническом ор-
кестре — на ней играет его друг.
Другой начальник увлекся рестав-
рацией старинных спортивных авто-
мобилей. Кэрин Мэйхью направила
способствует хорошей рабочей атмосфере
Мы выявили также шесть факторов, ко
торые способствуют улучшению или ухуд-
шению результатов работы. Эти факторы
влияют на рабочую обстановку, то есть
на то. как чувствует себя человек
на конкретном месте. И во многом это
зависит от поведения руководителя.
Гибкость — фактор, отражающий то.
как люди относятся к правилам
и процедурам: воспринимают их как
нечто необходимое или видят в них
только прихоть начальника. Кроме того,
он отражает представление людей о
том, насколько востребованы их идеи.
Здоровая рабочая обстановка отличается
высокой гибкостью.
Ответственность — этот фактор по
называет, в каких пределах люди могут
выполнять свою работу, не обращаясь
к начальникам за разрешением или
указанием. В благоприятной рабочей
обстановке люди чувствуют, что все
зависит от них самих. Если «ударники,
злоупотребляют директивным и подгоня-
ющим стилями, они тем самым подрыва-
ют гибкость и ответственность.
Стандарт работы — фактор, отража-
ющий представление сотрудников о том.
насколько в компании ценят хорошую
работу Там. где есть четкие, обоснован-
ные стандарты, людям устанавливают
высокие, но достижимые цели и они
отвечают за качество своего труда.
Вознаграждения — этот фактор сви-
детельствует о том. чувствуют ли люди,
что качество их работы объективно
оценивается и справедливо вознаграж-
дается. При всей значимости денежных
поощрений и официального признания
для людей не менее важно знать мне-
ние начальника об их работе.
Ясность — фактор, показывающий,
знают ли менеджеры и другие сотруд-
ники. чего именно от них ждут и какой
вклад они вносят в общую «копилку-.
Этот фактор сильнее всего сказывается
на производительности труда. Если
ясности нет. значит, и с остальными
факторами не все в порядке. Большое
значение ясности, как правило, придают
приверженцы информативного, колле-
гиального и наставнического стилей.
Преданность делу определяется
тем. насколько люди гордятся своей
принадлежностью группе или организа-
ции. считают ли они. что все работают
на одну общую цель. Там. где люди
вкладывают душу в работу, здоровая
атмосфера
Если рабочая обстановка характери-
зуется ясностью и заинтересованнос-
тью. если в компании поддерживаются
высокие стандарты работы, то даже
при отсутствии одного из остальных
факторов — но не более, она позитивна
и люди в ней могут проявлять себя
с лучшей стороны. Если же с требовани-
ями. ясностью и преданностью делу все
более-менее в порядке, а из остальных
•хромает* не более двух слагаемых
здорового рабочего климата, то
в целом положение не критичес-
кое: люди работают вполне хорошо.
Нейтральной или расхолаживающей
обстановка становится при слабости
большего числа факторов: люди делают
только то. что -положено*, и качество
работы оставляет желать лучшего.
Мніирі. — фслраль 200S
105
предыдущая страница 106 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 108 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст