научитыгя иначе себя вести, приоб-
рести новые привычки, гак, чтобы
они стали второй натурой. Дин Мака-
листер, начальник отдела сбыта фар-
мацевтической фирмы AstraZeneca,
быстро делал карьеру и совсем еще
молодым оказался на руководящей
должности. Человек талантливый
и открытый, он многим напоминал
Руни Ананда из Green King. Он тоже
был отпетым трудоголиком и тоже
личным геройством временами до-
водил людей до белою каления. Сам
он очень гордился своим трудовым
рвением, а остальные видели в нем
зазнайку, манипулятор.! и сноба, ко-
торый в грош не ставил окружающих.
«Он часто работал до трех ночи —
рассылал но электронной почте
письма с пометкой “Срочно", — рас-
сказывал один из коллег. — У него
всегда все было срочно и важно».
А д ругой вспом нил: «О н ставил
С оль л и дерства
задачу, но, прежде чем мы успевали
ее обсудить, сам же ее и решал».
Решения Макалистера, как пра-
вило, были хорошо обоснованы. Он
вставал затемно и анализировал
последние рыночные тенденции,
а потом у прекрасно понимал их
и его прогнозы всегда опережали
те, что появлялись в СМ И. Он все
знал и умел, и подчиненным уже
нечего было добавить — их ролі»
стала чисто технической. Сам Дин
не понимал этого, пока ему не ска-
зал об этом его начальник. Как
классический «отличник», Мака-
листер энергично взялся за новую
задачу: оценил себя как руководи-
теля и взялся пересматривать соб-
ственные установки. С помощ ью
коуч-консультанта он стал анали-
зировать свои действия, стараясь
понять, почем у в той или иной
ситуации вел себя именно так. Он
попросил под чи ненн ы х, колл ег
и начальника честно оценить его
поведение по отнош ению к ним.
Дин узнал много неожиданного —
переварить это было нелегко. Как-
то, описывая психологу свой рас-
порядок дня, М акалистер сказал,
что каждый день обязательно мо-
лится. Психолог спросил: сколько
врем ени о н обращ ается к Богу,
а сколько — слуш ает его. И ту т
до Макалистера дошло, что даже
в своих отношениях с Богом его ин-
тересовали лишь собственные проб-
лемы. «Ну конечно! — простонал
он. — Я же все время говорю».
Далее он резким образом изме-
нил свое поведение. Например, пе-
рестал выдавать подчиненным цен-
ные указания и начал с ними вместе
обсуждать, как лучш е реш ить ту
или иную задачу. Он заставлял себя
слушать и не делать мгновенных
Точно выбранный стиль управления.
..
К
аждый из шести выявленных нами
стилей управления хорош
в определенных обстоятельствах. Са-
мые талантливые руководители
действуют по обстановке.
Директивный стиль. Начальник
отдает приказы и контролирует их
выполнение, -давит» на подчиненных,
говорит им. что делать, когда делать
и что будет, если они этого не сделают.
Он уместен в кризисных ситуациях или
в случае некачественного исполнения
сотрудниками своих обязанностей, но
такое обращение с людьми губительно
для творчества и инициативы. Руково-
дители-ударники- действуют именно так
во время запарки на работе.
Информативный стиль. По сути
своей авторитарный руководитель
не просто указывает подчиненным, что
им делать, а старается заручиться их
поддержкой: он объясняет курс и стра-
тегию организации и показывает, как
вписываются в них задачи и обязаннос-
ти каждого сотрудника. Люди видят об-
щую цель и свой вклад в ее достижение.
поэтому работают с энтузиазмом. Как
правило, в спокойной обстановке так
действуют начальники-властолюбцы,
а в напряженной — те. которые стре-
мятся к -общественной- власти.
Объединяющий стиль. Характерен
для руководителей, внимательных
к подчиненным. Они не любят конф-
ликтов. Такие начальники проявляются
особенно ярко, когда подчиненных тя-
готят личные проблемы, либо на работе
происходит что-то неприятное, напри-
мер идет сокращение штата. Самый
сильный эффект он дает в сочетании
с информативным, коллегиальным или
наставническим стилями: в чистом виде
у него много минусов.
Коллегиальный стиль лредполагает
сотрудничество и равноправие. Руково-
дители. которые управляют именно так.
подключают подчиненных к принятию
решений. Люди начинают доверять друг
другу, договариваться между собой, что
особенно важно, когда в отделе работа-
ют специалисты высокого уровня,
а руководителю не хватав* знаний или
авторитета. — такое часто бывает в мат-
ричных организациях. Начальники, для
которых важно ощущать принадлежность
группе, прибегают к коллегиальному
стилю в авральных ситуациях.
Подгоняющий стиль любят началь-
ники. уверенные в том. что подчиненных
нужно вдохновлять личным примером.
Они предъявляют высокие требования
к работе и стараются им соответство-
вать во что бы то ни стало, даже если
многое им приходится делать самим. На
коротких дистанциях подгоняющий стиль
бывает эффективен, но постоянная гонка
деморализует коллектив. Это — люби-
мый стиль руководителей -ударников«.
Наставнический стиль предписывает
начальнику долго и упорно учить своих
подчиненных и помогать им професси-
онально расти. Это очень действенный
стиль, но мало кто умеет так обращаться
с подчиненными, хотя каждому руково-
дителю нужно было бы иметь его на воо-
ружении. Его предпочитают начальники,
ориентированные на -общественную-
власть, при спокойном ритме работы.
104
Harvard Busine« Review Россия
предыдущая страница 105 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 107 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст