Начальники коллективов, в ко -
торы х воцарилась нейтральная
или расхолаживающая обстановка,
управляли главным образом в под-
гоняющем стиле, а он, как мы уже
выяснили, дает возможность быстро
вырваться вперед — ценой работы
на перспективу. Действительно, их
подразделения чаще других быст-
ро добивались кратковременного
роста доходов, но чаще всего —
за счет геройства руководителей:
вместо то го чтобы грам отно о р -
ганизовать рабочий процесс, они
сами брались за все. Напротив, те
главы подразделений, которые уп-
равляли по-разному в зависимости
С оль лидерства
от обстоятельств, добивались бо-
лее устойчивых результатов. Они
хорошо владели информативным,
объеди н я ющ и м , кол л егиа л ьн ы м
и наставническим стилями, а к ди-
рективному и подгоняющему при-
бегали в последнюю очередь. Им
не надо было стоять с палкой над
каждым и самим бросаться грудью
на амбразуру: достаточно было
объяснять людям, что происходит
и каковы цели компании, поделиться
с ними информацией, заинтересо-
вать их работой и помочь ее
ВЫПОЛ-
НИТ!*.
Кроме того, они были открыты
и стрем ились достичь единства
мнений в своих коллективах.
Поймите, что вами движет
«Ударники» хороши тем, что, когда
перед ними ставят цель, они мчатся
к ней на всех парусах, даже если эта
цель — научиться сдерживать свою
прыть. Если достигнутого им уже
мало и хочется поставить очеред-
ной рекорд, первое, что надо сде-
лать — понять, как эта вечная гонка
отражается на стиле управления.
Кэрин Мэйхью, вице-президент
Health Net, относится к тем начала
никам, которые всегда впереди на
лихом коне. Она не осознавала,
что куда полезнее направлять дру-
гих, чем геройствовать и делать
все самой, пока ее не пригласили
Портрет сильного руководителя
В 1996 году мы изучали работу 21 топ-мемеджера IBM. Как оказалось. 11 из них пользовались как минимум четырьмя
из шести описанных в статье стилей управления. Обращаясь, в зависимости от обстоятельств, то к одному, то к другому,
они создали в своих подразделениях благоприятную рабочую обстановку. Самый сильный их стимул — установка
на результат, но. кроме того, ими движет потребность ощущать свою принадлежать группе и стремление к власти, причем
эти установки у них сильнее, чем у руководителей подразделений с нейтральной или расхолаживающей атмосферой.
Руководители, создающ ие
Руководители, создающие нейтральную
благоприятную рабочую
или расхолаживающую рабочую
обстановку
обстановку
МОТИВАЦИЯ
Достижение
63
Потребность
принадлежать к группе
Впасть
65
23
29
Средние показатели
(например: достижении - показатели
&5%
руководителей из нашей
международной базы данных ниже
средних показателей этой группы
руководителей IBM или равны им)
СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ
Директивный
26
Информативный
Объединяющий
Коллегиальный
Подгоняющий
Наставнический
80
45
40
41
46
75 1
40
102
Harvard Business Review Россия
предыдущая страница 103 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 105 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст