С и н д р о м уд а р н и ка
уместен, если нуж но за коротким
срок добиться результата, но дол-
гий аврал выматывает всех: люди
устают и морально выдыхаются.
Отдельные, самые талантливые
руководители прекрасно владеют
всеми стилям и и по обстоятель-
ствам выбирают то один, то другой.
Но обычные начальники идут по
пути наименьшего сопротивления:
они действуют гак, как удобно лич-
но им; как именно — зависит от их
доминирующей установки и напря-
женности на работе. «Ударники»
в более или менее спокойной обста-
новке предпочитают подгоняющий
стиль, но, когда ситуация обостря-
ется, переходят на директивный.
Джен, партнер юридической фир-
мы, работая с клиентами, старалась
вникать во все детали дела. Она
по десять раз всех перепроверяла,
вечно была недовольна своим и
сотрудниками, всегда все за ними
переделывала, переписывала их
отчеты — якобы о ни не отвеча-
ли ее стандартам. Когда нагрузка
возросла и обстановка стала более
напряженной, Д ж ен совсем заму-
чила людей своими придирками.
Она все больше требовала от них,
контролировала каждый их шаг
и постоянно обвиняла всех в не-
компетентности.
Неудивительно, что, когда кто-то
берет на себя роль погонял!.! и на-
чинает понукать всех остальных,
к хорошему это не приводит. Та-
кая обстановка не способствует
нормальной работе: люди не при-
нимают навязываемых им правил,
не чувствуют, что их идеи воспри-
нимаю т всерьез, перестают ощ у-
щать личную ответственность за
результат труда и не хотят выкла-
дываться. Цепочка «выполнение
задания — отзыв руководителя
о работе — поощрение» обрыва-
ется. Для тех же руководителей,
которые пекутся об интересах дела,
наоборот, в спокойной обстанов-
ке естественен наставнический
стиль, а в напряженной — инфор-
мативны й. Приведем в прим ер
Дюка, руководителя высшего звена,
про которого говорили, что он ведет
себя поотнош ению к подчиненным
как настоящий наставник. Однаж-
ды Д ю к узнал, что его сотрудник
собрался в обход него идти к дирек-
тору и изложить тому собственное
мнение по поводу важного делового
решения. Д ю к не рассердился, как
сделали бы многие на его месге, на-
оборот, он подсказал подчиненному,
как лучше всего донести до дирек-
тора свои соображения. Он сумел
оставить в стороне свое самолюбие
и оценить ситуацию в целом. Д ю к
говорил нам: «Он и так был обижен,
мне не хотелось совсем его добивать.
Я хочу, чтобы
О!!
учился, получал по-
мощь, развивался профессионально.
Откуда я знаю — а вдруг когда-ни-
будь он займет мое место».
Чтобы понять, как установка ру-
ководителя и соответствую щ ий
ей стиль управления отражаются
на моральном климате в коллек-
тиве и результатах его работы, мы
отобрали для своего исследования
21 руководителя высш его звена
из ком пании IBM . Они вели дела
с клиентам и из международных
корпораций, стоимость ка ж д о ю
контракта достигала м ногих мил-
лионов. Каждого руководителя мы
оценили по шести критериям —
слагаемым благоприятной рабочей
атмосферы в вверенных им подраз-
делениях, таки м , наприм ер, как
гибкость и ясность целей. Затем мы
опросили их подчиненных. Обста-
новку в одиннадцати подразделе-
ниях сотрудники охарактеризовали
как благоприятную, они говорили,
что здесь им отлично работается
и они находятся в отличной «бое-
вой» форме. Климат в остальных
десяти лю ди восприним али как
нейтральны й или расхолажива-
ю щ ий. Всего за год первые один-
надцать подразделений принес-
ли компании на $711 млн больше
прибы ли, чем остальные десять.
Все р уковод и тел и бы ли о р и е н -
ти р о ва н ы преж д е всего на вы-
сокие результаты, но у одиннад-
цати были явно выражены и две
д р у ги е уста н о вки — на власть
и на принадлежность коллективу
(см . врезку « П ортрет сил ьного
руководителя»).
Яніирі. — фелрлль 2008
101
предыдущая страница 102 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн следующая страница 104 Harvard Business Review Russian 2008.01 читать онлайн Домой Выключить/включить текст